Helen Reck: 5 Fragen zum Change Management
Fünf Fragen an Helen Reck, Konzernvorständin, HUK-COBURG
Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Helen Reck unseren fünf Satzeröffnungen.
Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …
… die Neuaufstellung eines großen Konzerns, dem mehr als die Hälfte seiner Einnahmequellen wegfielen. Er stand mit dem Rücken zur Wand. Wir haben ein profitables, neues Geschäftsmodell entwickelt.
Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …
… Schon immer war positive Veränderung geprägt von guter Analyse, smarten Köpfen und – in der Umsetzung – durch all die Menschen, die sie treiben. Aber heute reicht das allein nicht aus. Ein Problem „in sich“ zu betrachten, ist nicht genug. Denn Rahmenbedingungen können sich unglaublich schnell ändern. Man denke nur mal an die jüngsten Beispiele: KI, Corona, Krieg, Lieferengpässe – Entwicklungen kamen in kürzester Zeit und teilweise fast über Nacht. Und Nachhaltigkeit bei fast jeder Fragestellung mitzudenken, gilt sowieso.
Deswegen klappt es nicht mehr, ein sauberes Konzept zu erarbeiten und dieses auszurollen. Veränderungsumsetzung ist nicht „linear planbar“. Man muss mit seinen Maßnahmen anpassungsfähig bleiben, sich verändernde Rahmenbedingungen kontinuierlich mitdenken und entsprechend agil vorgehen.
Die Veränderungsgeschwindigkeit steigt exponentiell an. Positiv umformuliert:
Veränderung wird nie wieder so langsam vonstattengehen wie heute.
Deswegen: Aufspringen und einfach machen.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …
1) Den Kundennutzen verstehen
Am wichtigsten ist es, den Kundennutzen zu verstehen. Das bedeutet, mit einer sauberen Analyse zu beginnen.
Welches Problem lösen, welchen Kundennutzen stiften wir?
Diese Analyse ist nur der erste Schritt. Mathematisch ausgedrückt: Sie ist notwendig, aber bei Weitem nicht hinreichend.
2) Die Mitarbeitenden mitnehmen
Zur Umsetzung braucht es Menschen. Das heißt eigentlich immer: viel kommunizieren. Überzeugen (nicht überreden) und über die Ebenen hinweg nachhalten. Sonst ereilt Unternehmensstrategien das gleiche Schicksal wie das australische Wetterphänomen Virga: Virga ist ein Regen, der sich aus den Wolken löst, aber nie den Erdboden erreicht.
Übertragen auf den Unternehmenskontext: Unternehmensstrategien bleiben dann irgendwo zwischen Vorstandssitzungszimmer und operativer Ebene hängen und verdunsten – und erreichen nie die Arbeitsebene, wo sie umgesetzt werden sollten.
3) Einen langen Atem bewahren und dranbleiben
Veränderungen sind meistens Langstreckenläufe, keine Sprints. Wobei agile Sprints meiner Erfahrung nach gut dazu geeignet sind, die Motivation in einem solchen Langstreckenlauf hochzuhalten.
Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …
… Ich habe vor fast 20 Jahren meinen Werdegang bei der Unternehmensberatung McKinsey begonnen. Was man als Beraterin unter anderem lernt, ist ein Handwerkszeug, das jede und jeder braucht: grundlegende strategische Analyse. Berater können manchmal dazu neigen zu denken: „Jetzt haben wir doch analysiert und aufgeschrieben, was man machen muss, jetzt muss man das doch nur noch umsetzen.“
Dieses „nur noch“ ist falsch. 90 Prozent der Arbeit fängt dann erst an. Erfolgreiche Veränderung kann immer nur durch und mit Menschen klappen, die diese umsetzen. Diesen Faktor kann man gar nicht zu hoch einschätzen.
Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:
- Das Wichtigste ist: beim Geschäft bleiben bzw. beim Problem, das es zu lösen gilt. Veränderung darf kein Selbstweck sein.
- Co-Creation: das heißt, erarbeite die Lösung mit den Betroffenen zusammen, das macht das Ergebnis lebensfähig – und auch robuster gegenüber sich ändernden Rahmenbedingungen, weil mehrere Blickwinkel zusammenkommen.
- Keine Angst vor KI: neue Tools nutzen und einfach mal ausprobieren.
… und last, but not least: genug schlafen. Das würde ich jedem empfehlen, nicht nur einer Führungskraft im Veränderungsprojekt.
Autorin
Dr. Helen Reck
verantwortet als Konzernvorständin bei der HUKCOBURG „People & Culture“, Recht, Compliance und den Operations-Bereich Konzernservices. Ihr Ressort hat sie konsequent an der Geschäftsstrategie der HUK-COBURG ausgerichtet. Begonnen hat sie ihre Karriere als Unternehmensberaterin bei McKinsey& Company. Später war sie unter anderem Head of HR bei der internationalen Großkanzlei Freshfields Bruckhaus Deringer.
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