Evonik: Change Management im IT-Projekt
Immer und immer wieder kommunizieren – auf allen Kanälen
Im Mai stellte Evonik Industries als eines der ersten großen deutschen Spezialchemieunternehmen sein ERP-System auf den neuen SAP-Standard S/4HAnA um. Ein Kraftakt, der technisch anspruchsvoll war und mehr als 15.000 Anwenderinnen und Anwender in über 40 Ländern betraf. Mit umfassenden Change-Management-Maßnahmen wurden die Mitarbeitenden darauf sorgfältig vorbereitet.
Als Evonik 2019 beschloss, sein ERP-System auf SAP S/4HANA umzustellen, war klar: Ein Projekt dieser Größenordnung erfordert intensive Vorbereitung und globale Zusammenarbeit. Evonik etablierte dazu das Programm NexGen ERP mit rund 450 Projekt-Mitarbeitenden, in dem alle Teilprojekte gebündelt wurden und alle Fäden zusammenliefen.
Mehr als zwei Jahre lang arbeiteten Business und IT in diesem Programm eng zusammen, um die Umstellung vorzubereiten. Am 24. Mai 2021 war es dann so weit: Über Nacht ersetzte Evonik das alte ERP-System durch das neue System S/4HANA, der Betrieb ging nahtlos weiter.
Change Management als Schlüssel zum Erfolg
Nun könnte man meinen, dass eine solche Systemumstellung in erster Linie Aufgabe der IT-Abteilung ist. Doch neben den technischen Vorarbeiten und umfangreichen Tests des zukünftigen Systems galt es auch, die Anwenderinnen und Anwender darauf einzustimmen:
- durch kontinuierliche, frühzeitige Informationen
- durch umfangreiche Schulungen
- durch Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner in allen Regionen und Organisationseinheiten
Denn es sind die Anwender, die mit den neuen Prozessen und dem veränderten System arbeiten müssen. Um dies strukturiert anzugehen, setzte Evonik ein Change Management Office (CMO) für das Programm NexGen ERP auf:
Abbildung: Projektorganisation mit Change Management Office (CMO)
Im ersten Schritt konzentrierte sich das CMO darauf, zu verstehen, was die Umstellung für die Anwenderinnen und Anwender konkret bedeutet. Die gewonnenen Erkenntnisse mündeten in einer Change Story. Sie erläuterte, wie das Zielbild für die Umstellung aussah, warum die Veränderung notwendig war, und wie sie umgesetzt werden sollte. Im Vordergrund standen die Vorteile für den einzelnen Anwender. Dazu gehörten zum Beispiel: die Reduktion manueller Aufwände, keine Verwirrung mehr aufgrund unterschiedlicher Datenquellen sowie die Umsetzung der gewünschten Funktionalitäten.
Change Agents als Sprachrohr in beide Richtungen
Auf Basis der Analyseergebnisse plante, koordinierte und überwachte das CMO die Change-Maßnahmen für NexGen ERP. Um die Reichweite zu erhöhen, wurden außerdem Führungskräfte eingebunden, die ihre jeweilige Organisation während der gesamten Laufzeit begleiteten, sowie Koordinatoren für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche und Regionen.
Die vielleicht wichtigste Arbeit fiel aber den sogenannten Change Agents zu, einer Gruppe von weltweit rund 400 Mitarbeitenden, die nominiert wurden, da sie zum großen Teil selbst SAP-Nutzer und gut in ihrer Organisation vernetzt sind. Sie kannten am besten die Anliegen und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe und konnten daher sehr persönlich und zielgerichtet Informationen und Unterstützung bieten.
Die Change Agents erfüllten im NexGen-ERP-Programm zwei wichtige Aufgaben. Zum einen waren sie Multiplikatoren für alle Informationen rund um das Projekt. Dazu informierte das CMO sie alle zwei Wochen über den aktuellen Stand, anstehende Ereignisse und spezifische Änderungen. Diese Informationen gaben sie in der Organisation weiter, nachdem sie sie teilweise sogar in die Landessprache übersetzt hatten.
Zum anderen fungierten sie im Rahmen des Programms als Feedback-Kanal für die Endnutzer, die so Bedenken, Fragen oder sonstige Anmerkungen adressieren konnten. Die Change Agents waren damit ein wichtiges Sprachrohr in beide Richtungen. Auch nach Abschluss der S/4HANA-Umstellung wird das Change-Agent-Netzwerk weiterhin für den aktiven Austausch von Änderungen im ERP-Umfeld genutzt.
Kommunikation hat viele Gesichter
Eine der Hauptaufgaben des CMO war die Kommunikation – sowohl innerhalb des Programms als auch zu den Change Agents und den Endanwendern. Aufgrund der Corona-Pandemie mussten viele Kommunikationsmaßnahmen auf ein virtuelles Format umgestellt werden. Angefangen mit virtuellen Roadshows in den einzelnen Regionen bis hin zu einer fulminanten virtuellen Go-Live-Party, um den Erfolg der Umstellung zu würdigen, wurden viele kreative Veränderungskampagnen umgesetzt.
Zum Einsatz kamen unterschiedliche Formate wie Poster, Präsentationen, Newsletter und Intranet- Artikel, Videos und Magazinbeiträge. Und auch Anreize wie eine Tester-Lotterie oder sogar ein von der Programmleitung und dem CMO eingesungenes Lied wurden genutzt.
Je näher der Umstellungstermin am 24. Mai 2021 rückte, desto höher war der Informationsbedarf …
… sowohl der Endanwender als auch der Beteiligten innerhalb des Programms. Rund 1.200 Prozess-Experten und Anwender mussten Hand in Hand das neue IT-System vor der Umstellung umfassend testen. Es galt, sie darauf intensiv vorzubereiten und den strukturierten Austausch über die Testergebnisse unter den erschwerten Bedingungen der Corona-Pandemie durch regelmäßige virtuelle Meetings zu organisieren und zu unterstützen. Eine ausreichend lange Nachbegleitungsphase gab den Anwenderinnen und Anwendern zudem die Möglichkeit, Fragen und Probleme zu adressieren, die sich erst in der täglichen Nutzung nach der Umstellung ergaben.
Auch externe Geschäftspartner wie Kunden und Lieferanten wurden aktiv informiert, um gemeinsam mit ihrem Ansprechpartner bei Evonik für mögliche Ausfallzeiten alle notwendigen Vorbereitungen treffen zu können – zum Beispiel der rechtzeitige Abschluss von Bestellungen, Ausdrucke für die manuelle Arbeit, zeitliche Planung von Lieferungen. Dies war wichtig, um den laufenden Geschäftsbetrieb so wenig wie möglich zu beeinträchtigen.
Trainings auf den jeweiligen Bedarf zugeschnitten
Bei einem Projekt dieser Größe und 15.000 betroffenen Anwendern müssen die unterschiedlichen Anwendergruppen rechtzeitig – und zugeschnitten auf ihren jeweiligen Bedarf – geschult werden. Im Vordergrund standen drei Fragen:
- Was ändert sich für die individuellen Anwender und Anwenderinnen in ihrer täglichen Arbeit?
- Welche neuen Funktionen stehen ihnen zur Verfügung?
- Wie können sie sie nutzen?
In enger Zusammenarbeit mit den fachlichen Ansprechpartnern im Projekt wurden der Trainingsbedarf analysiert, Trainingsinhalte und Schulungsformate zielgruppengerecht definiert und Trainingsmaterialien erstellt. Parallel wurden die Evonik-internen Trainer auf ihre Aufgabe vorbereitet. In „Train-the-trainer“-Schulungen bekamen sie vermitteltet, worauf bei der Durchführung von Schulungen geachtet werden sollte. Viele Schulungen wurden als Live-Event per Microsoft Teams durchgeführt. Das Trainingsteam des NexGen-ERP-Programms übernahm dabei Moderation und Koordination und unter stützte so den Fachtrainer. Die Anmeldung zu den Trainings wurde den Endanwendern möglichst einfach gemacht: Sie wurden per E-Mail zu den für sie relevanten Trainings eingeladen und konnten sich mit einem Mausklick anmelden.
Trainingsmaterial zum Selbststudium in Deutsch, Englisch und teilweise in weiteren Sprachen ergänzte die Schulungen. In einer Trainingsbibliothek war es einfach zugänglich. Zudem wurden alle Schulungen aufgezeichnet, sodass sich die Anwenderinnen und Anwender das Training jederzeit erneut ansehen konnten. Alle diese Maßnahmen stellten sicher, dass sie über das notwendige Wissen für die Neuerungen nach der Umstellung verfügten.
Vertrauen ist gut, Veränderungscontrolling ist besser
Um die Wirkung der unterschiedlichen Change-Maßnahmen zu evaluieren und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen anstoßen zu können, führte das NexGen-ERP-Programm eine weltweite Anwenderbefragung einen Monat vor der Umstellung durch. Zusätzlich wurden auch die Change Agents online befragt. In regelmäßigen Abständen sollten sie einschätzen, wie gut die Anwender in ihrem jeweiligen Umfeld informiert und vorbereitet waren. Die Ergebnisse wurden offen diskutiert und waren die Basis, um gemeinsam weitere Maßnahmen zu definieren. Die Abfragen trugen außerdem dazu bei, auch im Führungskreis die Notwendigkeit und den Wert von Change-Maßnahmen zu verdeutlichen. Seit Ende Mai 2021 läuft das zentrale ERP-System von Evonik mit S/4HANA. Aus technischer Sicht ist die Umstellung erfolgreich umgesetzt – und auch aus Sicht des Change Managements: Viele Rückmeldungen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens zeigen, dass die Mitarbeitenden den „Change“ gut angenommen haben. Es gab kaum Schwierigkeiten im Umgang mit dem neuen IT-System, das damit von Anfang an auf sicheren Beinen stand.
Natürlich war es nicht möglich, jeden Mitarbeitenden zu einem begeisterten Befürworter der Umstellung zu machen. Das kann und soll Change Management aber auch gar nicht leisten. Dass eine Umstellung in dieser Größenordnung aber nicht nur technisch, sondern auch mit Blick auf die beteiligten Menschen so unproblematisch abläuft, ist nicht selbstverständlich. Das zeigt, dass bei IT-Projekten mit hoher Anwenderzahl ein gutes, begleitendes Change Management sinnvoll ist.
Evonik wird auch weiterhin von dem etablierten Netzwerk aus Change Agents profitieren. Denn sie wollen ebenfalls für zukünftige Themen als Multiplikatoren tätig sein.
Autorin
Vali Maria Bluma hat in Kommunikations-, HR- und Operations-Excellence-Funktionen bei EnBW, E.ON Ruhrgas und Heraeus gearbeitet. Seit Februar 2017 ist sie bei Evonik und war von Juni 2019 bis Juni 2021 Change Management Office Lead im NexGen-ERP-Programm. Seit Juli dieses Jahres ist Vali Maria Bluma Transformation Office Lead bei Operations Excellence.
Der Begriff „Vorbilder“ mag veraltet erscheinen, aber ihre Rolle im Veränderungsprozess bleibt entscheidend. Vorbilder, oder auch Role Models genannt, sind essenziell, um den Wandel voranzutreiben. Im Beitrag „Role Models im Change“ wird dies thematisiert.