Andreas Feicht: 5 Fragen zum Change Management

Fünf Fragen an Andreas Feicht, Vorstandsvorsitzender, RheinEnergie AG

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Andreas Feicht unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …

… die konsequente Digitalisierung eines Unternehmens der öffentlichen Daseinsvorsorge mit Verantwortung für mehrere Hunderttausend Menschen – die Stadtwerke Wuppertal habe ich fast zwölf Jahre geleitet. Maßstäbe entwickeln, die Menschen bereits aus dem täglichen Umgang mit großen Online-Versandhäusern und Medienangeboten kennen, diese adaptieren auf die Produkt- und Serviceangebote und Kundenschnittstellen eines Stadtwerks, bruchfreie digitalisierte Strecken schaffen: Das war eine spannende und fordernde Aufgabe.

Viele achten nur auf die internen Digitalisierungsprozesse und denken zu sehr in Sparten.

Das reicht nicht: Kunden erwarten schnell und sicher einen Hausanschluss für Energie – keine wochenlangen Formularschlachten und vier verschiedene Anlaufpunkte. Deswegen ist der Ausgangspunkt für die Gestaltung solcher Prozesse die Kundenperspektive.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… Phasen und Wellen, auf die man gut vorbereitet sein muss:

• Zunächst besteht vielleicht mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit;
• dann kommt es zu Ablehnung und Ungläubigkeit, wenn man erfährt, dass wirklich etwas passiert;
• anschließend werden Protest und alternative Ideen bzw. Vorschläge geäußert;
• danach gibt es eine allmähliche Aufgabe des Widerstands;
• und schließlich ein Einlenken in Akzeptanz und Mitarbeit.

Das muss gut und professionell begleitet werden.

Insbesondere der Ablehnungs- und Debattenphase sollte man Raum lassen.

Andererseits sollte man sie steuern und moderiert dafür sorgen, dass die Betroffenen möglichst rasch in die Einsichts- und Unterstützungsphase kommen. Wichtig: Es kann „verschobene“ Phasen geben, etwa wenn man Führungskräfte früher und stärker einbindet als die Belegschaft.

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

1. Klarheit über die Ziele;
2. umfassende Kommunikation über den Nutzen für das Unternehmen, aber auch die Betroffenen;
3. zügiges professionelles Handeln und persönlicher Einsatz.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… vor dem Einleiten eines Change-Prozesses zuhören, möglichst viele Beteiligte zu Wort kommen lassen, dann erst ein klares Zielbild von dem entwickeln, was man verändern will, den Weg sauber abstecken. Kritik zulassen und aufnehmen, wenn sie dem Ziel dient. Aber es ist auch wichtig, deutlich zu machen, dass man es ernst meint.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Von Anfang an Klarheit darüber herstellen, was man vorhat, warum man es vorhat und wie man es tun wird. Dazu gehört auch: unangenehme Wahrheiten von Anfang an aussprechen; Sachlichkeit und das Ziel des Ganzen zum obersten Prinzip machen; klarstellen, dass es immer ums Unternehmen geht, das Projekt bzw. die Veränderung ist nur Mittel zur Verbesserung.

 

 

Autor

Andreas Feicht
ist seit 2022 Vorsitzender der RheinEnergie AG Köln sowie der GEW Köln AG. Von 2019 bis 2022 arbeitete er als Staatssekretär für Energiepolitik im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Davor war Andreas Feicht zwölf Jahre lang Vorsitzender der WSW Energie & Wasser AG sowie Vorsitzender der Geschäftsführung WSW Wuppertaler Stadtwerke GmbH und der WSW mobil GmbH.
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