Agile Working auf dem nächsten Level – Beyond WorkING

Im Mai 2020 stellte sich die ING die Frage, wie ihr „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden muss, um dabei Markenkern, Kultur und Purpose weiter zu stärken und diese nicht nur für Kundinnen und Kunden, sondern auch für Mitarbeitende erlebbar zu machen. Entstanden ist eine neue People Strategy, die in einer veränderten Arbeitswelt Empowerment, Flexibilität und Autonomie in den Fokus rückt – und Arbeit neu denkt. Bei der ING nennt man es: Beyond WorkING.

Bereits sechs Monate nach offiziellem Abschluss der Transformation zur ersten vollständig agilen Bank Deutschlands stellte die Corona-Pandemie die neue agile Arbeitsweise der ING Deutschland auf den Prüfstand. Zu Beginn der Pandemie war Schnelligkeit und Flexibilität gefragt, um der Fürsorgepflicht für die Mitarbeitenden gerecht zu werden sowie die operative Funktionsfähigkeit der Bank sicherzustellen. Innerhalb kürzester Zeit mussten Prozesse angepasst und technisches Equipment bereitgestellt werden. Die Teams mussten ihre Zusammenarbeit ins Virtuelle verlegen. Die Pandemie erwies sich somit als Lackmustest für die agile Arbeits- und Denkweise. Die Zeit war gekommen, unter Extrembedingungen zu beweisen, dass der sogenannte „One Agile Way of Working“ die ING tatsächlich agiler gemacht hatte.

Von den Herausforderungen der Pandemie zu einer neuen Vision

Es war schnell klar, dass auf diese von Volatilität, Unsicherheit und Komplexität geprägte Situation nicht mit vorgefertigten Programmen reagiert werden konnte. Vielmehr brauchte es ein iteratives, agiles Vorgehen, um die unterschiedlichen Herausforderungen bestmöglich zu koordinieren. Nur durch kurze Frequenzen konnte schnell auf äußere und interne Rahmenbedingungen reagiert, zeitnah verschiedene Stakeholder einbezogen und Gelerntes zügig angewendet werden.

Die Corona-Pandemie hat zu tiefgreifenden gesellschaftlichen Veränderungen geführt, die sich auch auf die Arbeitswelt auswirken. Daher hat sich die ING schon im Mai 2020 die Frage gestellt, wie als Antwort auf diese Disruption der sogenannte „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden muss, um dabei den Markenkern, die Unternehmenskultur und den „Purpose“ der Gesamtbank weiter zu stärken und nicht nur für die Kundinnen und Kunden, sondern auch für die Mitarbeitenden erlebbar zu machen. Entstanden ist daraus eine neue People Strategy, die sich konsequent an dem Purpose und dem (externen) Markenversprechen der Bank orientiert.

Dadurch stand fest, dass in Bezug auf die Zukunft der Arbeit bei der ING Empowerment, Autonomie und Flexibilität gefördert werden sollen:

Empowerment bedeutet dabei, dass allen Kolleginnen und Kollegen die passenden Tools zur Verfügung gestellt werden – egal wo sie arbeiten und egal ob sie Software entwickeln oder Kreditanträge bearbeiten.

Autonomie heißt in diesem Fall, dass keine starren Regeln vorgegeben werden, wie viele Tage mobil gearbeitet werden kann oder an welchen Tagen Mitarbeitende im Office anwesend sein müssen. Dem zugrunde liegt der Glaube, dass Teams diese Frage selbst beantworten können und sollen, und zwar unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Teams, der Verpflichtung den Kundinnen und Kunden gegenüber sowie eventueller arbeitsorganisatorischer oder regulatorischer Rahmenbedingungen.

Und Flexibilität bedeutet, dass die individuellen Bedürfnisse nach einer gesunden Work-Life-Balance der Mitarbeitenden ernst genommen werden. Denn gerade während der Pandemie wurde deutlich, dass eine gute Teamleistung darauf aufbaut, dass jeder und jede die Balance behält – und zwar beruflich, familiär, mental sowie körperlich.

Schnelle Lösungen durch agile, interdisziplinäre Zusammenarbeit

Ausgehend von diesen Überlegungen mussten folgende Fragen für das „nächste Level des Arbeitens“ – die ING nennt es „Beyond WorkING“ – beantwortet werden:

• Welche Produkte und Angebote für die Mitarbeitenden braucht es, um den Anspruch nach Empowerment, Autonomie und Flexibilität zu erfüllen?
• Wie kann das mit Blick auf eine komplexe Mitbestimmungslandschaft und verschiedene arbeitsrechtliche Vorgaben, die nicht unbedingt für volle Flexibilität ausgelegt sind, umgesetzt werden?
• Wie lange wird die Pandemie andauern und wird das die Anforderungen und Erwartungshaltungen von Mitarbeitenden und Führungskräften noch einmal verändern?
• Wie können alle Mitarbeitenden auf diesen Weg mitgenommen werden?
• Und wie kann es gelingen, die Stimmungen innerhalb der Belegschaft zu erfassen und die Bedürfnisse in den Teams zu berücksichtigen?

Um Antworten auf diese komplexen Fragestellungen zu finden, hat die ING ein interdisziplinäres, agil arbeitendes Squad zusammengestellt.

Das im August 2020 zusammengestellte Squad besteht aus Mitarbeitenden aus den Bereichen HR, Strategy, IT, Facility Management, Internal Communications, „Way of Work-ING“ sowie den operativen Einheiten Wholesale Banking und Service. Die Aufgabe des „Beyond WorkING“-Squads war es unter anderem:

• die rechtlichen Grundlagen für eine neue, hybride und flexible Arbeitsweise zu durchdenken,
• die passende technische Ausstattung zu finden,
• die Flächenplanung anzupassen
• und vor allem alle Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte mitzunehmen
• sowie eine Vereinbarung mit dem Gesamtbetriebsrat der Bank zu treffen.

Zum Zeitpunkt der Squad-Gründung hatte die agile Arbeitsweise noch keinen Eingang in die Mitbestimmungsprozesse der Bank gefunden. Diese liefen nach wie vor in gesonderten Verhandlungsrunden ab und die zuständigen Gremien waren in den agilen Arbeitsprozess nicht involviert. Das sollte sich mit „Beyond WorkING“ ändern, denn ein Arbeiten auf dem „nächsten Level“ bedeutet auch, die Zusammenarbeit mit den Gremien neu zu denken.

Die Vorteile der iterativen, agilen Herangehensweise zeigen sich insbesondere dann, wenn das Endprodukt noch nicht klar definiert ist und es zunächst mehr Fragen als Antworten gibt. Agilität und insbesondere der darin verankerte Lernansatz helfen den Beteiligten, Lösungen gemeinsam zu erarbeiten und das Zielbild Stück für Stück bzw. Sprint für Sprint zu vervollständigen.

Das Zielbild schrittweise gemeinsam erarbeiten

Das „Beyond WorkING“-Squad und der Gesamtbetriebsrat haben sich zum Start der Zusammenarbeit zunächst darüber verständigt, dass nicht ein finales „Produkt“ für das Arbeiten der Zukunft entwickelt werden soll, sondern dass es vielmehr darum geht, flexible Lösungen in einer sich ständig verändernden Welt zu erschaffen.

Anschließend wurden gemeinsam Arbeitspakete definiert und diese dann in zweiwöchigen Sprints ausgearbeitet, bevor die Ergebnisse in Verhandlungstermine überführt wurden. Mit diesem Vorgehen war es möglich, das Zielbild schrittweise gemeinsam zu erarbeiten und kreative Lösungsansätze auch für unerprobte Situationen zu schaffen.

Das Ergebnis nach knapp einem Jahr Kollaboration waren insgesamt drei Gesamtbetriebsvereinbarungen, die die Grundsätze und Leitplanken des mobilen Arbeitens und zur Flächenplanung der Bank regeln. Das Besondere daran: Es wurden „lernende“ Vereinbarungen geschaffen.

Diese werden zwölf Monate nach Inkrafttreten, also nach Ende der pandemiebedingten Einschränkungen, im Rahmen einer Retrospektive jeweils überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Während dieser zwölfmonatigen Testphase wird die interdisziplinäre Arbeit zwischen dem Squad und dem Gesamtbetriebsrat aufrechterhalten, um flexibel und schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und vor allem Mitarbeitenden und Führungskräften rund um „Beyond WorkING“ Hilfestellung und Orientierung zu geben.

Die Mitarbeitenden befragen und mitnehmen

Bei einem Change dieser Größenordnung darf vor allem der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Die Organisation muss sich auf die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden und ganz besonders auch der Führungskräfte einstellen, denen eine wichtige Rolle in der „Beyond WorkING“-Transformation zukommt. Gute Führung war und ist entscheidend, um die Teams gut durch die Krise sowie die Transformation zum Erfolg zu führen.

Im Verlauf der Pandemie gab es insgesamt sechs Umfragen unter den Mitarbeitenden: drei im Jahr 2020 und ebenfalls drei im Folgejahr. Die Ergebnisse aus dem Befragungszeitraum 2020 zeigten, dass den Mitarbeitenden eine Zukunftsperspektive insbesondere im Hinblick auf ihre Arbeitsgestaltung fehlte und sie sich eine Antwort auf die Frage wünschten, welchen Stellenwert mobiles Arbeiten auch nach der Pandemie einnehmen wird.

Als weiteres Handlungsfeld konnte die Arbeitsausstattung identifiziert werden. Infolgedessen wurde die Einführung neuer Kollaborationstools mit erhöhter Geschwindigkeit vorangetrieben sowie ein individuelles Ausstattungsbudget beschlossen, das ein wesentlicher Bestandteil der ersten Gesamtbetriebsvereinbarung ist.

Darüber hinaus zeigten die Befragungsergebnisse, dass sich mit Beginn der Pandemie die Work-Life-Balance im Arbeitsalltag verändert hatte. Daraufhin wurden von HR unmittelbar Unterstützungsangebote insbesondere im Bereich Resilienz und Achtsamkeit entwickelt, mit dem Ergebnis, dass in der Befragung im November 2020 die Mitarbeitenden der Bank eine exzellente Unterstützung bescheinigten und 95 Prozent der Befragten Zuversicht äußerten, dass die ING die Corona-Krise gut managen wird.

 

Gute Führung, Wellbeing und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Unterstützungsangebote durch den HR-Bereich der ING werden konsequent digital ausgerichtet und decken im Rahmen der Pandemie in erster Linie zwei Bereiche ab: Wellbeing und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Im Bereich Wellbeing wurde Wert gelegt auf Maßnahmen, die sich leicht in den Arbeitsalltag integrieren lassen. So wurde beispielsweise der „WellbeING Useletter“ entwickelt – ein wöchentlicher Newsletter, der Impulse für mehr Bewegung, Mikropausen, Achtsamkeit und Resilienz enthält. Darüber hinaus steht jedem Mitarbeitenden der ING ein jährliches Gesundheitsbudget zur Verfügung, das individuell genutzt werden kann – beispielsweise für den eigenen Sportverein, den Fitnessclub am Wohnort, für Kochkurse oder Ernährungsseminare, aber auch für die medizinische Vorsorge.

Bei den Leistungen rund um Vereinbarkeit von Beruf und Familie konzentrierte sich HR auf die Unterstützung für Familien mit Kindern. Ziel war es, die angespannte Betreuungssituation zu erleichtern, die durch die Schließung von Betreuungseinrichtungen entstanden war.

Für die Führungskräfte fokussierte HR sich auf Qualifizierungsangebote im Bereich virtuelle bzw. hybride Führung. Das agile Führungsverständnis hat sich durch die hybride Arbeitsweise nicht verändert, jedoch müssen Führungskräfte sich darauf einstellen, dass Zusammenarbeit und Interaktion überwiegend virtuell stattfinden. Das speziell entwickelte „Leading Remotely Toolkit“ deckt vier Themenkategorien ab, die jeweils grundsätzliche Tipps und Tricks enthalten sowie auf weiterführende Quellen und spezielle Entwicklungsangebote verweisen:

• In der ersten Kategorie „Engagement & Wellbeing“ geht es darum, in engem Kontakt zu den Mitarbeitenden zu bleiben.
• Die zweite Kategorie konzentriert sich darauf, für alle Mitarbeitenden gleichwertige und faire Arbeitsbedingungen zu schaffen, unabhängig vom Arbeitsort.
• Bei Output-orientierter Führung, der dritten Kategorie, geht es darum, die Leistung der Mitarbeitenden an den erzielten Ergebnissen zu bemessen, nicht an der aufgewendeten Arbeitszeit oder dem Arbeitsort.
• Die vierte Kategorie fokussiert auf Selbstreflexion, um das Bewusstsein für den eigenen Führungsstil zu schärfen, mögliche Schwachstellen im virtuellen bzw. hybriden Setting zu identifizieren und bei Bedarf anzupassen.

Auch im Bereich Führung hat die agile Arbeitsweise sich als großer Pluspunkt im Umgang mit der Pandemie herausgestellt. Kern der agilen Arbeitsweise sind sich selbst steuernde Teams, die ihre Zusammenarbeit durch agile Routinen strukturieren. Die Führungskraft hat nicht die Aufgabe, zu kontrollieren oder Aufgaben zu verteilen, sie gibt vielmehr die Vision vor und steht im Sinne des „Servant Leadership“ als Problemlöserin oder -löser bereit. Dieses Führungsverständnis hat die Umstellung auf mobiles bzw. hybrides Arbeiten leicht gemacht.

Drei Säulen des Arbeitens und neue Herausforderungen

Die Erfahrungen der ING haben gezeigt, dass die Themenfelder Arbeit, Menschen und Organisation ganzheitlich betrachtet werden müssen. Es geht längst nicht mehr nur um „Human Resources“, sondern um die Einbeziehung der drei Säulen des neuen Arbeitens:

1 Bricks (flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes)
2 Bytes (effektive IT-Lösungen)
3 Behaviour (HR-Programme, die das Business und die Unternehmenskultur unterstützen).

Um hierfür innovative Lösungen zu finden, sollte zum einen der Rahmen der eigenen Projektarbeit entsprechend ausgelegt sein, beispielsweise durch cross-funktionale, agile Entwicklungs-Teams. Zum anderen ist das iterative Vorgehen in einem von Veränderung und Disruption geprägten Umfeld auch für HR das Mittel der Wahl. Und bei beiden Aspekten sollte ebenfalls explizit die Mitbestimmung miteinbezogen werden. Denn das zukunftsfähige Arbeitsmodell der ING konnte nur deshalb entstehen, weil die Kolleginnen und Kollegen der Mitbestimmungsgremien sich offen und aufgeschlossen auf eine agile Zusammenarbeit mit der Arbeitgeberin eingelassen haben.

Das „nächste Level“ des Arbeitens bringt für Unternehmen allerdings weitere, neue Herausforderungen mit sich. Das „Continuous Listening-Programm“ der ING ermöglicht der Bank zwar, nah am Puls der Mitarbeitenden und der Teams zu sein, die Weiterentwicklung einer einzigartigen Unternehmenskultur ist jedoch in der hybriden Arbeitswelt ungleich komplexer. Dazu braucht es neue Interventionsformen und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit zwischen HR, Kommunikation, der Mitbestimmung sowie anderen Schnittstellenfunktionen.

Darüber hinaus bedarf es neuer Herangehensweisen, um den Zusammenhalt hybrider Teams zu fördern und die Zugehörigkeit und emotionale Bindung zum Arbeitgeber aufrechtzuerhalten und vor allem zu stärken. Auch beim Blick auf die Förderung von Diversity und Inclusion zeichnen sich neue Themenfelder ab: Unternehmen sollten verhindern, dass sich unbeabsichtigt durch die hybride Zusammenarbeit sogenannte „In-Groups“ und „Out-Groups“ bilden.

Zwei zueinander komplementäre Arbeitssphären

Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, müssen Organisationen zukünftig zwei – zueinander komplementäre – Arbeitssphären entwickeln: Auf der einen Seite müssen sie ein Regelwerk schaffen, das mobiles Arbeiten ermöglicht sowie jederzeit und überall verfügbare Kollaborationstools zur Verfügung stellen, die Kreativität fördern und ein hohes Maß an Effektivität gewährleisten.

Auf der anderen Seite: Organisationen müssen inspirierende Büros zur Verfügung stellen.

Das bedeutet, Räumlichkeiten mit einem überzeugenden Flächenkonzept anzubieten, das sämtliche Anforderungen an die Arbeit vor Ort berücksichtigt, die mobil Arbeitenden nahtlos einbezieht und den Arbeitstag im Büro zu einem Erlebnis macht.

Um diese beiden Sphären herum muss ein hybrides Arbeitsmodell entwickelt werden, das die Aspekte Kultur, Inklusion und Wellbeing mit attraktiven Ansätzen umfasst. Der externe – aber auch der interne – Arbeitsmarkt werden ein solches Modell zukünftig genauso voraussetzen wie vor der Pandemie beispielsweise ein Gleitzeitmodell.

 

 

Autoren

Dr. Sebastian Harrer
ist seit Anfang 2018 verantwortlich für HR bei der ING Deutschland. Nach dem Studium und der Promotion (unter anderem Bonn, Paris,
Sydney) war er zunächst als Berater in der Executive Education tätig. Anschließend hatte er in einem Zeitraum von zwölf Jahren verschiedene Rollen in der Bosch-Gruppe inne – sowohl im In- als auch im Ausland.
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Kathrin Lemmes
leitet seit Mitte 2020 bei der ING Deutschland den Bereich „Talent & Learning“. Nach dem Studium der Wirtschaftspsychologie sowie
des HR Managements im In- und Ausland arbeitete Kathrin Lemmes als Beraterin in einer HR-Managementberatung. 2018 wechselte sie zur ING Deutschland, zunächst in die Funktion der Business Managerin für den Head of HR.
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Kathi Heinrichs
ist Rechtsanwältin und arbeitet seit April 2020 als Senior Legal Counsel, „Labour Relations & Labour Law“, für die ING Deutschland. Zuvor war sie bei einer internationalen Wirtschaftskanzlei und einer deutschen Großbank jeweils im Bereich Arbeitsrecht tätig. Seit August 2020 betreut sie die arbeitsrechtlichen Themen rund um „Beyond WorkING“.
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