Lernende Menschen im Zeitalter lernender Maschinen

Die KI-Revolution verändert Geschäftsmodelle, Zusammenarbeit und Abläufe in Unternehmen massiv – und auch die lernende Organisation wird im Kontext der KI-Transformation neu interpretiert werden müssen: Nötig ist eine Lernkultur, die neue Formen des Lernens und eine neue Rolle von Führung ermöglicht. Die Gestaltungsfelder der zukunftsfähigen Lernkultur sind mannigfaltig – das Ergebnis ist unter anderem eine „Re-Humanisierung“ der Lernkultur.

Die digitale Transformation fegt durch die Unternehmenslandschaft und zwingt jede Branche, sich neu zu definieren. KI, als Speerspitze dieser Entwicklung, revolutioniert Produkte, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen und zwingt so Organisationen, sich grundlegend neu zu erfinden. Diese Veränderungen sind nicht nur Anpassungs-, sondern auch Lernprozesse und setzen entsprechende hochentwickelte Lernkulturen voraus.

Eine solche Lernkultur ist aber nicht nur Voraussetzung für die gelingende KI-Einführung, sondern muss sich im gleichen Zuge wandeln, um neue Formen des Lernens, die durch KI möglich und notwendig werden, zu stärken.

Als Lernkultur wird dabei die Gesamtheit aller Annahmen, Einstellungen, Normen, Werte, Praktiken und Routinen verstanden, die das Lernen prägen. Wie Studien zeigen, sind Organisationen mit einer starken Lernkultur deutlich besser für diese Zukunft gerüstet: Sie sind nachweislich innovativer, profitabler und produktiver. Dies unterstreicht: Die Lernkultur wird zum entscheidenden Differenzierungsfaktor im Wettbewerb (siehe Infokasten).

KI macht statische Vorstellungen von Expertise obsolet

Die erfolgreiche Integration von KI wird jene Unternehmen auszeichnen, die eine Synthese aus technologischer Innovation und menschlicher Lernfähigkeit schaffen. Die Lernkultur spielt dabei eine Schlüsselrolle: Sie muss einerseits die Potenziale der KI für personalisiertes und effizientes Lernen nutzen, andererseits aber die spezifisch menschlichen Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken und emotionale Intelligenz fördern.

Unternehmen, die diese Veränderungen meistern, sortieren gerade neu, was es erstens zu lernen gilt, was zweitens verlernt werden muss und was drittens – von Menschen – nicht mehr gelernt zu werden braucht, weil KI entsprechende Aufgaben übernimmt.

Überkommene, statische Vorstellungen von Expertise werden durch KI so vielfach obsolet, ja die allzu große Gewissheit über die eigenen Expertisen entlarvt sich oft als eine Form der Lernverweigerung.

In der neuen Lernkultur geht es nicht mehr allein darum, Wissen aufzubauen, sondern Wissensnetzwerke zu orchestrieren.

Eine Symbiose aus menschlicher Erfahrung und Intuition, kollektiver Intelligenz und KI-Systemen.

Tiefgehende Reflexion und Anpassung der Rollenbilder

Die KI-Transformation verführt leicht dazu, im Lernen Geschwindigkeit über Tiefe zu stellen.

Doch effektives Lernen erfordert nicht nur schnelle Informationsverarbeitung, sondern auch tiefgehende Reflexion und die Anpassung eigener Rollenbilder, die mehr als „Fast Learning“ verlangen. Unternehmen müssen einen Raum schaffen, in dem Mitarbeitende trotz technologischer Beschleunigung innehalten können, um die Bedeutung des Gelernten kritisch zu hinterfragen und langfristig zu verankern: Je schneller Maschinen lernen, desto mehr Raum eröffnet sich auch für ein bewusstes „Slow Learning“ von Menschen. Gerade reflexives Lernen und die Entfaltung echter Handlungskompetenz und -souveränität entziehen sich dem Beschleunigungsparadigma.

Paradoxerweise führt der Einsatz von KI zu einer „Re-Humanisierung“ der Lernkultur: Je mehr Routineaspekte des Lernens von KI übernommen werden, desto wichtiger werden die zutiefst menschlichen Aspekte wie Intuition, emotionale Resonanz und kollektive Sinnstiftung.

Zugleich sind im Hinblick auf die Lernkultur immer virulentere unternehmensethische Fragen aufgeworfen: Die Art und Weise, wie Organisationen in ihrer Lernkultur den Umgang mit KI vermitteln – von der Transparenz algorithmischer Entscheidungen bis hin zur ethischen Bewertung –, wird darüber entscheiden, ob sie ihren eigenen ethischen Standards gerecht werden und gesellschaftlich als vertrauenswürdig gelten.

Das Konzept der lernenden Organisation im KI-Zeitalter

Peter Senges wegweisendes Konzept der lernenden Organisation gewinnt im Kontext der KI-Transformation neue Aktualität. Die von ihm definierten fünf Disziplinen – Personal Mastery, mentale Modelle, gemeinsame Vision, Teamlernen und Systemdenken – bleiben nach wie vor das Fundament. Aber:

Die von Peter Senge definierten Disziplinen müssen im Kontext der KI-Transformation neu interpretiert werden.

• Personal Mastery bedeutet heute nicht mehr nur das Verfolgen persönlicher Entwicklungsziele, sondern die Fähigkeit, mit KI als Lernpartner zu interagieren und die eigenen Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln.
• Die mentalen Modelle müssen um ein neues Verständnis der Mensch-Maschine-Interaktion erweitert werden.
• Die gemeinsame Vision muss die Potenziale der KI integrieren, ohne dabei die menschliche Dimension zu vernachlässigen.
• Teamlernen findet zunehmend in hybriden Settings statt, in denen KI als Unterstützer, Katalysator und Co-Learner fungiert.
• Und das Systemdenken muss die komplexen Wechselwirkungen zwischen technologischer und kultureller Transformation abbilden.

Die drei Ebenen der Lernkultur in der KI-Transformation

Nach dem Modell von Edgar Schein lässt sich die Kultur einer Organisation auf drei Ebenen beschreiben: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Das Modell ist nicht nur für Unternehmenskulturen im Allgemeinen, sondern auch für Lernkulturen im Speziellen hilfreich (siehe Abbildung 1).

Abbildung1: Modell der Kulturebenen nach Edgar Schein

Auf der Ebene der Artefakte zeigt sich die Integration von KI in die Lernkultur durch neue Lernformate, adaptive Lernsysteme und KI-gestützte Entwicklungstools. Entscheidend ist jedoch, dass diese technologischen Artefakte in eine gelebte Lernkultur eingebettet sind. Dies manifestiert sich in der Gestaltung von Lernräumen – sowohl physisch als auch virtuell –, in der Integration von Lernroutinen in den Arbeitsprozess und in der systematischen Honorierung von Wissensweitergabe und kontinuierlicher Entwicklung.

Die Ebene der kommunizierten Werte umfasst die expliziten Leitlinien und Strategien zum Lernen mit und über KI. Hier geht es um die Balance zwischen technologiegestützter Effizienz und menschlicher Effizienz und menschlicher Reflexion, um die Förderung von Experimentierfreude und um den konstruktiven Umgang mit Fehlern.

Eine zukunftsfähige Lernkultur zeichnet sich dadurch aus, dass sie Lernen nicht als separaten Prozess, sondern als integralen Bestandteil der Arbeit versteht.

Lernen = Arbeiten = Lernen.

Auf der tiefsten Ebene der Grundannahmen müssen oft tradierte Vorstellungen über Lernen überwunden werden. Dies betrifft etwa unsere oft einseitig durch Institutionen wie Schule und Hochschule geprägten Vorstellungen, was Lernprozesse ausmacht, oder auch die – oft von schulischen Frustrationserlebnissen geprägten – defizitären Vorstellungen vieler Menschen zu ihrer mangelnden persönlichen Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Die neue Rolle der Führung in der lernenden Organisation

In diesem Zuge verändert die KI-Transformation auch die Rolle von Führungskräften fundamental.

Sie werden von Wissensvermittlern zu „Learning Enablers“, die eine psychologisch sichere Lernumgebung schaffen und ihre Teams bei der Integration von KI in Lernprozesse unterstützen. Dies erfordert neue Führungskompetenzen: die Fähigkeit, Lernräume zu gestalten, experimentelles Lernen zu fördern und die Balance zwischen KI-gestützter Effizienz und menschlicher Entwicklung zu wahren.

Führungskräfte müssen zugleich Rollenmodelle des Lernens werden, die durch ihr Lernverhalten zeigen, wie KI zum Verbündeten wird, wie Unsicherheiten gemeistert und wie Fehler als Sprungbrett genutzt werden können. Dies schafft eine Kultur, in der Lernen als selbstverständlicher Teil der professionellen Identität verstanden wird.

Gestaltungsfelder einer zukunftsfähigen Lernkultur

Als Quintessenz aus Dutzenden Lernkulturprojekten hat sich in unserer Arbeit das Lernhacks Lernkultur-Framework herausgeschält, das insgesamt zwölf wesentliche Felder zur Gestaltung der Lernkultur umfasst, die auf drei Ebenen zu verorten sind (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: das Lernhacks Lernkultur-Framework

Auf der strukturellen Ebene geht es um die Schaffung der notwendigen Rahmenbedingungen in der Organisation, zum Beispiel Lernportfolio, Learning-Experience-Plattformen oder Regelungen
zur Sicherung persönlicher Lernzeit.

Auf der kollektiven Ebene steht die Förderung von Zusammenarbeit und Wissensaustausch im Arbeitsprozess im Mittelpunkt.

KI kann hier als Katalysator wirken, indem sie Wissensnetze sichtbar macht, Kollaborationsmöglichkeiten aufzeigt und den Wissenstransfer unterstützt.

Auf der persönlichen Ebene sind Learning Mindset, das Grundverständnis, wie Lernprozesse gelingen („Learnability“) und die Klarheit bezüglich des eigenen Lernplans entscheidend.

 

Weiterentwicklung zu einer transformativen Lernkultur

In unserer Beratungspraxis erleben wir oft, dass viele Managerinnen und Manager einen einseitig kritischen Blick auf die Lernkultur in der eigenen Organisation haben. Dabei wird Bestehendes, das durchaus richtungweisend ist und auszubauen sich lohnt, häufig übersehen. Zum Beispiel werden de facto vorhandene, tief in Arbeitsprozessen verankerte Lernroutinen häufig als solche nicht erkannt, weil sie nicht von Personalentwicklungsabteilungen initiiert wurden, sondern etwa Teil von Qualitätsmanagementprozessen (zum Beispiel die lernende Auseinandersetzung mit Fehlern in Produktionsprozessen) oder agilen Arbeitsweisen sind (zum Beispiel Retrospektiven).

Anstatt die Lernkultur aus der Hierarchie heraus – wohl letztlich vergeblich – umstürzen zu wollen, empfiehlt es sich, die Ansätze einer zukunftsweisenden Lernkultur in der eigenen Organisation und deren Initiatoren aufzuspüren und zu fördern. Und diesen organischen Ansatz auch durch bewusst gewählte, sichtbare Signale zu unterstützen. Hierbei kommt insbesondere dem Top-Management die entscheidende Rolle zu, vorzuleben, wie zeitgemäßes, gelingendes Lernen im Alltag aussehen kann.

 

 

Autor

Dr. Thomas Tillmann
stieg 2001 als Geisteswissenschaftler bei McKinsey & Company ein, wo er sich als Unternehmensberater auf das Thema Lernen spezialisierte. Seit 2006 ist er selbstständig und berät Unternehmen und Organisationen bei der Realisierung innovativer Lern- und Bildungsstrategien. Er ist einer der Gründer von Lernhacks, einer Beratungsgesellschaft, die auf „Learning Innovation“ und Lernkultur spezialisiert ist.
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Die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten sind meist geprägt von schwierigen Verhandlungen, in denen jede Seite ihre jeweiligen Interessen durchsetzen will. Dies hat häufig zur Folge, dass notwendige Veränderungen nicht schnell genug angegangen werden können. Notwendig wären hingegen echter Dialog und die Abkehr vom reinen Verhandlungsmodus hin zum Gestaltungsmodus, bei dem die Zusammenarbeit als Allianz im Auftrag der Kunden der Mitbestimmung verstanden wird.

In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt ist die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten von zentraler Bedeutung. Eine funktionierende Kooperation mit wertschöpfenden Beiträgen trägt maßgeblich zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden und zum Erfolg des Unternehmens bei. Doch in der Unternehmenspraxis ist die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten häufig von Konflikten und großen Herausforderungen geprägt. Das muss allerdings nicht sein, wenn echter Dialog Einzug hält.

Verhandelst du noch oder gestaltest du schon?

Im weitverbreiteten Sprachgebrauch wird die Interaktion zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten traditionell als „Verhandlung“ tituliert. Ein typischer Ausdruck einer Zusammenarbeit im Modus des „Verhandelns“ zeigt sich auf Arbeitgeberseite in Fragen wie: „Wie können wir das Thema gut verkaufen?“ oder „Wie bekommen wir das am besten am Betriebsrat vorbei?“.

Auf Betriebsratsseite hingegen stellt man sich häufig Fragen wie: „Wie können wir unsere Positionen durchsetzen?“ oder „Warum werden wir wieder so spät hinzugezogen?“ Solche Fragestellungen verdeutlichen den Fokus auf das eigene Gewinnen, das Vermeiden von Diskussionen und das Durchsetzen von Positionen, statt gemeinsam konstruktiv Lösungen zu entwickeln. Diese Verhaltensmuster erinnern häufig an ein Pokerspiel, in dem jeder seine Karten verdeckt hält, um im richtigen Moment zu punkten.

Warum gute Zusammenarbeit wichtiger denn je ist

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt, in der Unternehmen ständig auf Veränderungen reagieren müssen, wird die Notwendigkeit einer wertschöpfenden Zusammenarbeit der Betriebspartner immer deutlicher. Hier kommt das „Puzzeln“ ins Spiel – eine Metapher für eine kooperative Zusammenarbeit, bei der beide Seiten ihre Teile transparent einbringen, um das große Ganze zu vervollständigen. Statt gegeneinander zu arbeiten, arbeiten Arbeitgeber und Betriebsrat gemeinsam daran, die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu gestalten.

Im Zentrum eines modernen und wertschöpfenden Gestaltungsprozesses sollte immer zuerst der Kunde der Mitbestimmung stehen. Mit Kunde meine ich im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung die Beschäftigten, aber auch die Endkunden eines Unternehmens – ganz im Sinne des § 2 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). Diese Einstiegsperspektive kann helfen, um einen gemeinsamen Gestaltungsprozess zu starten und nicht in einer Gewinner-Verlierer-Logik des Pokerns zu verharren.

Echter Dialog: der Schlüssel zum Puzzeln

Der Gestaltungsmodus setzt auf eine proaktive Informationspolitik, die nicht nur auf die reinen erzwingbaren und echten gesetzlichen Mitbestimmungsrechte reagiert, sondern eine „Default“-Einstellung hat, nach der kontinuierlich und frühzeitig Informationen geteilt werden. Dies schafft die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis und eine bessere Zusammenarbeit. Dabei ist die „Feedback-Maximierung“ zentral: Durch die aktive Einholung von Rückmeldungen kann ein besseres Ergebnis erzielt werden, das die Bedürfnisse aller Kunden – sowohl der internen als auch der externen – berücksichtigt.

Ein weiteres Merkmal des Gestaltungsmodus ist die ergebnisoffene Haltung der Beteiligten. Statt voreilige Schlüsse zu ziehen und frühzeitig Entscheidungen zu fällen, müssen Arbeitgeber und Betriebsrat bereit sein, den Dialog offen zu halten und unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen.

Dies erfordert von beiden Seiten eine Bereitschaft zur echten Mitarbeit und zur kontinuierlichen Kommunikation.

Auch wenn dies zeitaufwendig und anstrengend sein kann.

Eine solche „projektintegrierte Mitbestimmung“ bedeutet, dass die Mitbestimmungsprozesse nicht isoliert, sondern als integraler Bestandteil von Projekten betrachtet werden. Dies verlangt von beiden Seiten eine aktive Beteiligung und den Mut, auch unkonventionelle Ansätze zu wählen, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen.

Die Zusammenarbeit als Allianz im Auftrag der Kunden

Im Gestaltungsmodus sind sogenannte „Schwebemomente“ eine wichtige Komponente. Diese Momente, in denen Entscheidungen noch nicht gefallen sind und die Situation „in der Schwebe“ ist, erfordern Geduld und Vertrauen von allen Beteiligten. Diese „Schwebemomente“ auszuhalten, ist entscheidend, um eine wirklich durchdachte und gemeinsam getragene Lösung zu entwickeln.

Die Zusammenarbeit im Gestaltungsmodus versteht sich als Allianz im Auftrag der Kunden der Mitbestimmung. Beide Seiten arbeiten nicht gegeneinander, sondern verfolgen ein gemeinsames Ziel: das bestmögliche Ergebnis für die Kunden – sowohl intern (Mitarbeitende) als auch extern (Kunden des Unternehmens) – zu erzielen.

Diese Allianz bedeutet ebenfalls, dass Arbeitgeber und Betriebsrat das Risiko eingehen, sich gegenüber anderen Stakeholdern, zum Beispiel einzelnen Beschäftigtengruppen oder Verwaltungsräten, offen zu positionieren und die getroffenen Entscheidungen transparent zu kommunizieren. Diese Haltung erfordert Mut und das Vertrauen, dass die gemeinsam erarbeiteten Lösungen auch nach außen hin Bestand haben werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt im Gestaltungsmodus ist die Rolle des Beraters auf der jeweiligen Seite. Ein gegenseitiges Beraten wird nicht als gegnerische Einbringung oder barsche Beobachtung wahrgenommen, sondern als wertvolle Dienstleistung, die dabei hilft, „blinde Flecken“ zu erkennen und die Qualität des Entscheidungsprozesses zu steigern. Dies erfordert eine bewusste Investition von Zeit und Ressourcen, um den Beratungsprozess zu optimieren und das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen.

Die Summe aller Perspektiven verspricht das beste Ergebnis für das Unternehmen. Diese Einstellung, gepaart mit der Bereitschaft zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Gestaltungsmodus. Es geht nicht darum, zu müssen, sondern zu wollen – eine freiwillige und engagierte Zusammenarbeit, die auf gegenseitigem Respekt und dem Willen, gemeinsam erfolgreich zu sein, beruht.

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten kann als gemeinsames Gestalten verstanden werden, bei dem beide Seiten ihre Teile einbringen, um ein kohärentes und vollständiges Zielbild zu erschaffen. Dieser Prozess erfordert nicht nur den kontinuierlichen Dialog, sondern ebenso eine Kultur der Offenheit und Flexibilität, um auf Veränderungen und neue Herausforderungen adäquat reagieren zu können.

Auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren einer effektiven Zusammenarbeit möchte ich im Folgenden noch eingehen.

Gemeinsames Zielbild

Ein klares und gemeinsam entwickeltes Zielbild dient als Leitfaden für die Zusammenarbeit.

Es gibt beiden Seiten eine Vorstellung davon, wie das Endergebnis aussehen soll, und hilft dabei, die einzelnen Eckpunkte sinnvoll an ihren Platz zu setzen. Dieses Zielbild sollte nicht nur die kurzfristigen Ziele umfassen, sondern auch die langfristige Ausrichtung des Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Blick haben. Ein geteiltes Zielbild schafft Orientierung und vereinfacht es den Beteiligten, ihre jeweiligen Beiträge zielgerichtet zu leisten.

Partizipation

Der Erfolg des Gestaltens hängt maßgeblich davon ab, dass beide Seiten aktiv in den Prozess einbezogen werden und sich auch aktiv beteiligen. Dies bedeutet, dass Arbeitgeber und Betriebsrat nicht nur ihre eigenen Interessen vertreten, sondern vorrangig die Perspektiven
und Bedürfnisse der Stakeholder – den Kunden der Mitbestimmung. Partizipation ist der Schlüssel zu einem integrativen Prozess, in dem alle relevanten Stakeholder mitwirken. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Gestalten vollständig und im Sinne aller Beteiligten gelöst wird.

Die Einbindung der Belegschaft in diesen Prozess fördert die Akzeptanz der Ergebnisse.

Und sie stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit.

Ein praktisches Beispiel für Partizipation könnte darin bestehen, dass sich Arbeitgeber und Betriebsrat bei komplexen Themen wie beispielsweise Vergütungsmodellen zunächst ein gemeinsames Grundlagenwissen aneignen. Dies kann durch eine Tandemschulung geschehen, bei der beide Seiten zusammen von einem gemeinsam beauftragten Referenten bzw. Sachverständigen geschult werden, oder indem sie sich verpflichten, ein spezifisches Sachbuch zu diesem Thema im Vorfeld zu lesen.

Ein solches Vorgehen stellt sicher, dass alle Beteiligten über ein gemeinsames Verständnis des Sachverhalts verfügen und auf einer fundierten Wissensbasis miteinander diskutieren können. Besonders bei Themen, die tiefgehendes Fachwissen
erfordern, wie etwa Vergütungsmodelle, ist es entscheidend, dass beide Seiten die gleichen Grundkenntnisse haben. Dies fördert nicht nur den Dialog, sondern ermöglicht es auch, auf Augenhöhe zu argumentieren und gemeinsam fundierte Entscheidungen zu treffen.

Ein weiteres Beispiel für Partizipation im Gestaltungsprozess könnte die Einbeziehung von Fokusgruppen aus der Belegschaft sein, die zu spezifischen Fragestellungen konsultiert werden. Diese Fokusgruppen bieten wertvolle Einblicke und helfen sicherzustellen, dass die Perspektiven der Kunden der Mitbestimmung – also der Mitarbeitenden – nicht aus dem Blick geraten. Dabei geht es weniger darum, ob der Arbeitgeber oder der Betriebsrat „Recht“ hat, sondern vielmehr darum, ob die geplanten Maßnahmen wirklich im Interesse der Belegschaft sind und deren Bedürfnisse und Erwartungen widerspiegeln.

Flexibilität

Die Fähigkeit, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, ist entscheidend für den Erfolg des gesamten Prozesses. Ein Puzzle, das unter starren Rahmenbedingungen zusammengesetzt wird, kann schnell unvollständig bleiben, wenn neue Herausforderungen oder Informationen auftreten. Flexibilität bedeutet, dass beide Seiten bereit sein müssen, ihre ursprünglichen Pläne und Positionen zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Dies erfordert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsbereitschaft, in der Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance gesehen werden, das Ergebnis zu optimieren.

Vom Verhandeln zum Gestalten

Die Transformation von einem Pokerspiel zu einem Puzzle bzw. Gestalten ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten. Es geht darum, einen echten Dialog zu führen, Vertrauen aufzubauen, sowie um die Bereitschaft, gemeinsam gestalten zu wollen. Weg von einem reinen Verhandlungsmodus hin zu einem Gestaltungsmodus, der das Wohl der Mitarbeitenden und Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt meistern und langfristig erfolgreich sein.

 

 

Autor

Marco Holzapfel
ist Experte für betriebliche Mitbestimmung und Gründer von Betriebsdialog. Als unabhängiger Mitbestimmungslotse und ausgebildeter Wirtschaftsmediator vereint er die Interessen von Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern und unterstützt die Betriebsparteien bzw. Betriebspartner gleichermaßen für den gemeinsamen Erfolg (Kontakt: marco.holzapfel@betriebsdialog.de).
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Was sind (zukünftig) wichtige Voraussetzungen für eine Organisationskultur, in der Mensch und KI erfolgreich zusammenarbeiten können? Wir haben bei verschiedenen Expertinnen und Experten nachgefragt. Teil 5 von 6.

Der aktuelle Diskurs über KI auf Panels und Konferenzen ist oftmals überraschend banal und erinnert daran, wie ein Spielzeug unter dem Weihnachtsbaum noch am selben Abend neugierig erobert wird. An dieser Stelle des Diskurses dürfen wir in Organisationen allerdings nicht stehen bleiben – KI als buntes Gimmick, das lustige Ergebnisse produziert. Soll KI einen wirklichen Platz in den Unternehmensprozessen erobern, braucht es – neben Offenheit und Veränderungsbereitschaft – vor allem analytische Kompetenz, Outcome-Orientierung und eine gezielte Qualifizierung der Mitarbeitenden.

Wenn der Wunsch nach Effizienzgewinnung stärker ist als der Wunsch nach kreativer Abwechslung, gelingt die gezielte Suche nach profitablen Use Cases. Die richtige technische Umgebung und die Stärkung analytischer Kompetenzen ermöglichen, am Outcome orientierte Einsatzmöglichkeiten zu erschließen. Eine unkritische „Lasst uns das Neue umarmen“- Haltung führt hingegen zwangsläufig zur Verbrennung wertvoller Ressourcen. Die Gefahr, dass KI dann zur Seite geschoben wird, ist ziemlich hoch. Das darf nicht passieren!

 

 

Autorin

Sirka Laudon
ist Vorständin People Experience und Arbeitsdirektorin bei AXA Konzern AG..
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Was sind (zukünftig) wichtige Voraussetzungen für eine Organisationskultur, in der Mensch und KI erfolgreich zusammenarbeiten können? Wir haben bei verschiedenen Expertinnen und Experten nachgefragt. Teil 3 von 6.

Künstliche Intelligenz bringt nicht nur ein einzelnes neues Tool in Teams, das jeder lernen muss. Die zahllosen Möglichkeiten von KI bedeuten eine grundlegend neue Systematik, wie wir unsere Arbeit erledigen und wie wir zusammenarbeiten. Vom Brainstorming über Produktentwicklung bis zum Marketing wird KI integraler Bestandteil aller Workflows einer Organisation sein.

Vor allem braucht es deshalb teamübergreifende Offenheit für Neues und von jedem Einzelnen das Commitment, unabhängig von Alter und Karrierestufe noch einmal grundlegend neue Skill-Sets zu erlernen. Erfolgskritisch sind also eine Kultur der Experimentierfreudigkeit, der Flexibilität und die Bereitschaft, kontinuierlich in Weiterbildung und in KI-Schulungen zu investieren. Souveränität in agilen Methoden wie Scrum kann dabei helfen, anpassungsfähig zu bleiben und neue Prozesse und KI-Tools schneller zu integrieren.

 

 

Autorin

Katharina Baum
ist Presales Managerin DACH & FR bei Miro.
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Was sind (zukünftig) wichtige Voraussetzungen für eine Organisationskultur, in der Mensch und KI erfolgreich zusammenarbeiten können? Wir haben bei verschiedenen Expertinnen und Experten nachgefragt. Teil 1 von 6.

Der Einsatz Künstlicher Intelligenz macht Prozesse transparenter. Mitarbeitende müssen sich an ein Umfeld anpassen, in dem Handlungen umfassend nachvollziehbar und überprüfbar sind. Diese Transparenz erfordert eine Unternehmenskultur der Offenheit und der Fehlertoleranz.

Darüber hinaus stellt KI möglicherweise jahrzehntelang etablierte Prozesse infrage und bringt neue Vorschläge ein, die Schwächen in der Unternehmensführung offenlegen können. Führungskräfte müssen lernen, konstruktiv mit dieser Art der „Entzauberung“ umzugehen und mithilfe der Erkenntnisse der KI zu wachsen.

Schließlich führt die Integration von KI zu hybriden Teams, bestehend aus Menschen und Maschinen. In diesen Teams müssen auch komplexe Interaktionsdesigns wie Emotion und Empathie funktionieren. Dies verlangt von allen Beteiligten, neue Formen der Interaktion zu entwickeln, um das volle Potenzial der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine auszuschöpfen.

 

 

Autorin

Prof. Dr. Sabina Jeschke
ist CEO des KI Park e. V., Aufsichtsrätin, Gründerin und Wissenschaftlerin.
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