Marius Mühlenberg: 5 Fragen zum Change Management
Fünf Fragen an Marius J. L. Mühlenberg, CEO, LEVACO Chemicals GmbH
Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Marius Mühlenberg unseren fünf Satzeröffnungen.
Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation …
… die tiefgreifende Veränderung der Unternehmenskultur der LEVACO. Wir kommen aus der Historie eines multinational agierenden Konzerns – diese Historie spiegelte sich in unserem Mindset wider, passte aber nicht mehr zu der neuen Unternehmensstruktur und dem, was wir als Marke präsentieren möchten. So ein Übergang, weg von festgefahrenen, hierarchischen Strukturen hin zu einer agilen und flexiblen Mittelständler-Mentalität, ist eine Herausforderung, da diese Veränderung bei jedem einzelnen Mitarbeitenden stattfinden muss.
Wir mussten alte Gewohnheiten ablegen und eine Kultur des Vertrauens, der Eigenverantwortung und der schnellen Entscheidungsfindung etablieren.
Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …
… die zunehmende Dynamik von Veränderungen im Markt, mit der wir konfrontiert sind. Während früher Innovationszyklen mehrere Jahre dauerten, müssen heute alle paar Monate Neuentwicklungen vorgestellt werden, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein. Unternehmen, die sich nicht permanent verändern und anpassen können, verschwinden unter Umständen schnell vom Markt. Prozesse bieten die nötige Stabilität, müssen aber regelmäßig überprüft und an die sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden. Denn was heute effizient ist, kann morgen schon völlig überholt sein.
Der Druck von außen ist immens – die Kunst liegt darin, diesen Druck nicht nach innen an die Belegschaft weiterzugeben, sondern als Katalysator wirken zu lassen. Der Druck von außen muss in Energie von innen umgewandelt werden.
Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …
… ganz klar, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Ihre Unterstützung ist einer der Erfolgsfaktoren für Transformationsprojekte. Und das gelingt nur durch eine klare und prägnante Kommunikation. Wenn ein breites Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung in der Belegschaft existiert, dann erhöht das insgesamt das Commitment. Außerdem braucht es gute Führungskräfte, die das richtige Maß an Führung und Freiheit, die in einem agilen Unternehmen unbedingt notwendig sind, vorleben. Entscheidend ist auch die Kompetenz, Ziele herunterbrechen zu können – ganz nach dem Motto „How to eat an elephant“. Große Visionen und Ziele sind wichtig, aber ohne Zwischenziele und Meilensteine sind sie unerreichbar.
Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …
… der Transformation Zeit zu geben. Ich denke, jeder weiß, wie lange es dauert, eine Gewohnheit abzulegen oder neue Gewohnheiten zu „erlernen“. So ist es auch in einem Change-Projekt, nicht alle Mitarbeitenden sehen direkt die Notwendigkeit oder haben die Motivation, sich an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Egal wie gut ein Transformationsprozess kommunikativ begleitet wird, ist es unrealistisch anzunehmen, dass alle die gleiche Überzeugung teilen. Auch das ist nichts Schlechtes – im Gegenteil:
Das bewusste Auseinandersetzen mit „Bedenkenträgern“ führt zu neuen Perspektiven und Impulsen.
Transparenz über Zwischenziele und deren Erreichen zu schaffen, halte ich außerdem genauso für wichtig, wie das große Ganze im Blick zu behalten. Durch festgelegte und kommunizierte Meilensteine wird der Fortschritt sichtbar und greifbar. Außerdem wird dadurch auch verdeutlicht, wo ein Gegensteuern notwendig ist.
Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:
… auch wenn das eher eine allgemeine Empfehlung ist: Fehler zulassen! Wer Verantwortung trägt, muss ständig zwischen Sicherheit und Risiko abwägen. Wir sind in Deutschland sehr risikoavers sozialisiert und versuchen oft, so viele Risiken wie möglich durch intensive Planung zu vermeiden. Dieses Verhalten kann jedoch ein großes Hemmnis für Innovation sein, denn neue Wege beschreitet man nur, wenn man Risiken eingeht. Und dabei stellt man oft fest, dass nicht jeder geplante Schritt in der Praxis der Richtige ist. Daher ist eine gesunde Fehlerkultur wichtig – sowohl bezüglich des Führungsverhaltens als auch im Team. Ganz im Sinne des agilen Mindsets sollte der Ansatz sein, Schritt für Schritt gemeinsam mit dem Team besser zu werden.
Autor
Marius J. L. Mühlenberg
ist seit Mai 2021 CEO beim Chemieunternehmen LEVACO Chemicals im Chempark Leverkusen, das als ehemaliger Teil des Bayer-Konzerns in den Strukturen von Lanxess und Tanatex 2014 ausgegründet wurde. Das Unternehmen ist Hersteller von Spezialchemikalien und Additiven wie Dispergiermitteln, Emulgatoren, Netzmitteln, Entschäumern, Flockungs- und Fixiermitteln. Marius Mühlenberg beschäftigt sich im Unternehmen unter anderem mit den Herausforderungen und Chancen für den Mittelstand und engagiert sich daneben als Senator im Senat der Wirtschaft Deutschland.
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