Mal ehrlich: Veränderungen in einer dynamischen Welt

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Philipp Forster.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Geht es denn ohne? Überschätzt sind sie dann, wenn wir die Überzeugung haben, mit einem Tool oder einer Methode jeder Herausforderung begegnen zu können. Je breiter unser Repertoire und je mehr der Fokus auf dem eigentlichen Thema liegen kann, desto weniger wichtig wird die Wahl der Methode.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Was mich immer wieder fasziniert, ist die Kraft von Visualität.

Sie ermöglicht einen anderen Zugang zu schwierigen und komplizierten Themen und eröffnet unglaublich viele Möglichkeiten der Partizipation. Insbesondere denke ich da an ein Projekt, bei dem wir die neue Organisation, die Designprinzipien – die Gründe für die Anpassung – sowie deren Funktionsweise visuell anders dargestellt haben. Die Kraft liegt dabei nicht (nur) in der fertigen visuellen Repräsentation, sondern im Prozess des Entstehens, wenn Abstraktes verständlich erklärt werden soll und dies gemeinsam erarbeitet wird. Erst dann entwickelt sich ein echtes Verständnis für das Vorhaben und schärft sich der Blick auf weiße Flecken.

Viel ist gerade die Rede von Künstlicher Intelligenz. Werden Organisationsberatungen irgendwann überflüssig?

Mir ist es wichtig, zwei Themen zu unterscheiden:

Erstens: Künstliche Intelligenz wird definitiv die Art der Organisationsberatung verändern – im positiven wie im negativen Sinne. Es liegt an uns, das Positive zu nutzen. Jedoch sehe ich das Risiko in der Hoffnung auf einfache Lösungen oder Entscheidungsvermeidung, wenn wir von der KI wollen, dass sie für uns entscheidet. Das mag bei repetitiven Aufgaben darstellbar sein, bei anderen, insbesondere bei strategischen Entscheidungen, ist es nicht sinnvoll.

Zweitens: Wenn wir Veränderung verstehen als Verhaltensveränderung von Menschen, wird Künstliche Intelligenz Organisationsberatung nicht überflüssig machen. Auch wenn die Themen sich verschieben oder neue auftauchen – wie zum Beispiel die Zusammenarbeit mit KI –, werden Menschen eine Rolle in Organisationen spielen und sich immer wieder verändern (müssen).

Du bist unter anderem systemischer Berater. Was ist das „Systemische“ an deiner Beratung?

Wenn wir über Themen wie organisationale Resilienz, Adaptivität oder Diversität sprechen:

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns mehr denn je von einfachen Lösungen für komplexe Probleme verabschieden müssen.

Vielmehr brauchen wir ein Verständnis des Kontexts, um mit bestehenden Mustern und Verstärkungsmechanismen arbeiten zu können und zu irritieren. Das geht für mich mit der Wertschätzung und Offenheit dem Bestehenden gegenüber einher und schließt für mich die normative Nutzung von Frameworks oder Typologien aus.

Du hast mal zu „Organizational Network Analysis“ geschrieben. Braucht es die Analyse von Netzwerken im Rahmen von Veränderungen?

Zunächst ist Organizational Network Analysis ein großer Methodenkoffer, der es uns erlaubt, mit anderen Linsen auf Organisationen zu blicken, also Projektionen von Organisationen zu erzeugen. Welche Dimensionen wir diesen Projektionen zugrunde legen, hängt von der Fragestellung ab. Es kann beispielsweise um Zusammenarbeit, Vertrauen, Kommunikation, Geschwindigkeit und vieles mehr gehen. Diese Möglichkeiten der Projektionen kommen der Realität oftmals deutlich näher als andere Darstellungsformen. Wenn wir zum Beispiel daran denken, wie Arbeit in Organisationen tatsächlich passiert und wie Organisationen unter anderem in Organigrammen oder Prozessen beschrieben sind. Daher sehe ich ONA als ein nützliches Instrument für die Gestaltung von Veränderungen, das viel zu selten genutzt wird.

Wie viel Analyse braucht es überhaupt noch im Vorfeld von Veränderungen in einer dynamischen Welt?

Die Kernfrage hinsichtlich Analyse ist nicht: Wie viel? Vielmehr ist es essenziell, den Vektor der Veränderung präzise beschreiben zu können. Dafür braucht es die passfähige Beschreibung des Problems. Ist diese nicht gegeben, sind die Lösungen genauso wenig passfähig. Das erzeugt Frustration, kostet viele Mühen und bindet eine Menge Ressourcen, ohne den erhofften Nutzen zu stiften.

Gleichzeitig kommt dem Thema Analyse gerade in einer dynamischen Welt eine besondere Rolle zu. Denn Systeme sind nicht ständig veränderungsbereit. Daher braucht es Werkzeuge, mit denen wir veränderungsgünstige Zeitpunkte wie auch stabile Systemzustände erkennen können. Das ermöglicht uns ein Navigieren im Nebel der Komplexität.

Wer inspiriert dich?

Inspiration entsteht für mich aus der Vielfalt von Perspektiven: „This is where the magic happens“. Alles andere ist für mich assoziiert mit Bewunderung. Daher ist es für mich nie die eine Person, die eine Theorie oder der eine Ansatz. Das empfinde ich als einschränkend. Vielmehr braucht es für Transformationen von Organisationen ein breites Spektrum an Expertisen und das Denken von unkonventionellen Wegen.

Welche Methode darf im gut gefüllten Methodenkoffer eines Beraters bzw. einer Beraterin nicht fehlen?

Ein Werkzeug zur Darstellung und zum Verständnis komplexer Systeme und deren Dynamiken. Dadurch verlassen wir die singulär-lineare Perspektive hin zur Rückkopplung zum System. Konkret sind das Methoden, wie ideografische Systemmodellierung, System Maps oder Estuarine Mapping. Diese helfen, Muster und Verstärkungsmechanismen zu erkennen und zu nutzen. Das bedingt auch, Veränderungen iterativ zu denken, um die Veränderungen durch Feedback-Schleifen beobachten zu können.

 

 

Autor

Philipp Forster
ist Partner und Co-Founder von emergize. Er begleitet Organisationen bei der Entwicklung marktkonformer, passfähiger Strukturen sowie komplexer Veränderungsprozesse. Dabei nutzt er visuelle Organisationsentwicklung und den emergenten Change-Ansatz als Vehikel.
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