Erste Schritte im Change: Change Management Office

Unternehmen sind heute kontinuierlich mit Veränderungen konfrontiert. Das ist für Mitarbeitende und Führungskräfte eine Herausforderung. Die Einrichtung eines Change Management Office kann allerdings in dynamischen Zeiten eine wertvolle Hilfe für die Organisation sein, indem es Transparenz schafft, bei Projekten unterstützt und Change-Know-how fördert. Kristin Baumann skizziert erste mögliche Schritte, um ein solches Office aufzubauen.

Veränderungen sind unser täglicher Begleiter geworden und erfolgen in einem rasanten Tempo und in allen Unternehmensbereichen. Viele Organisationen und deren Mitarbeitende sind allerdings veränderungsmüde. Um dem entgegenzuwirken und Klarheit in den Veränderungsdschungel zu bekommen, kann die Etablierung eines Change Management Offices (CMO) helfen. Je nach Ziel und Scope des CMO behält es die Übersicht über alle Veränderungen in der Organisation, unterstützt und berät bei Veränderungsprojekten und sorgt für den Aufbau von Know-how zu Change Management in der Organisation.

Außerdem vertritt das CMO die strategische Bedeutung von Change Management in der Führungsebene und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Im Folgenden werden fünf mögliche Schritte für den Aufbau eines CMOs in einer Organisation beschrieben.

 

Abbildung: In fünf Schritten zum Change Management Office

1. Struktur aufbauen

Zunächst ist es wichtig, aufbauend auf der Ist-Situation und der Problemstellung, die Ziele und den Scope des CMOs festzulegen. Ist das Ziel, die Nutzung von Change Management in der Organisation zu erhöhen, einen Überblick über alle Veränderungsmaßnahmen in der Organisation zu erhalten oder Vorgaben für Projekte zur Nutzung von Change Management zu machen?

Weitere mögliche Ziele sind: Mitarbeitende zu schulen oder ein Center of Excellence zu sein, das Templates und Beratung zur Verfügung stellt. Wird das CMO auch Change-Management-Projekte leiten oder wird die Veränderung durch die Projektleiter:innen in ihren jeweiligen Projekten integriert? Wird das CMO alle Bereiche der Organisation und alle Projekttypen unterstützen?

Und wo wird das CMO verortet sein – zentral oder dezentral? All das sind Fragen, die die Struktur und die Zusammensetzung des Teams beeinflussen. Basierend auf den Zielen sollten dann die Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt und der Business Case ausgearbeitet werden.

2. Methoden, Tools und Templates entwickeln

Im zweiten Schritt sollten die Change-Management-Methoden gewählt werden, die am besten zur Organisation passen und so gestaltet werden, dass sie den Bedarf der Organisation optimal decken. Außerdem müssen Tools und Templates zur Umsetzung der Methoden entwickelt und in Bezug auf die im Unternehmen gängigen Projektmanagement- Tools und Templates abgestimmt werden. Dies kann sich beispielsweise auf übergreifende Schlüssel- Meilensteine, gleiche Template-Strukturen und den Abgleich von Prozessen beziehen. Wichtig ist ebenfalls, bereits anerkannte Strukturen und Arbeitsweisen zu nutzen.

3. Führungskräfte und Key-Stakeholder einbeziehen

Auch der Aufbau eines CMO in einer Organisation ist eine Veränderung, deshalb ist es notwendig, Führungskräfte und Key Stakeholder frühzeitig einzubinden, um den Nutzen und die Wichtigkeit des CMOs zu verdeutlichen. Wenn der richtige Sponsor für das Vorhaben ausgewählt und die wichtigsten Abteilungen wie Organisationsentwicklung, HR, PMO (Projekt Management Office) und IT involviert sind, ist bereits eine entscheidende Hürde genommen.

Dann gilt es, in der Organisation darüber zu informieren, was Change Management ist, warum man es braucht, was die Aufgaben eines CMO sind und was die Änderung für die Mitarbeitenden bedeutet. Hierfür eignen sich Townhall- und Bereichsmeetings, aber beispielsweise auch die Nutzung von Change-Botschafter:innen, Mitarbeitende, die Change Management bereits genutzt haben, Fürsprecher:innen sind und Einfluss auf die Organisation haben.

4. Change-Management-Know-how aufbauen

Change Management zu nutzen geht nur, wenn man weiß, wie. Daher ist es notwendig, Trainings für unterschiedliche Rollen aufzubauen und durchzuführen. Da vieles in der Theorie einleuchtet, uns in der Praxis aber dennoch vor Herausforderungen stellt, ist es außerdem empfehlenswert, Coachings in Projekten durch CMO-Mitarbeitende anzubieten und beratend zur Seite zu stehen.

Auch Communitys aufzubauen, in denen Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden, kann ein guter Weg sein, Wissen in der Organisation zu streuen.

5. Change Management in (Pilot-)Projekt(en) einsetzen

Um den Nutzen von Change Management zu belegen, werden im nächsten Schritt ein Projekt oder mehrere Projekte mit hoher Bedeutung und Sichtbarkeit ausgewählt, in denen der Sponsor bereits die Wichtigkeit von Change Management erkannt hat und die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg des Einsatzes einer Veränderungsbegleitung hoch ist.

Auch sollten die erzielten Erfolge durch das Change Management gemessen und aufgezeigt werden. Dies kann sowohl qualitativ durch Interviews von Projektmanager:innen und Mitarbeitenden als auch quantitativ durch Zufriedenheitsbefragungen oder Nutzungsverhalten geschehen. Die Veröffentlichung von Zitaten der beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte kann wiederum in der Organisation das interne Marketing für das Change Management stärken.

Ziel dieser fünf Schritte ist es, dass die Nutzung von Change Management zur Normalität in der Organisation wird, von Beginn an budgetär und zeitlich eingeplant und als wichtige Funktion angesehen wird. Change Management ist dann nicht mehr die Ausnahme, sondern der Standard in Projekten und Initiativen, was wiederum die Basis für den Aufbau eines Portfoliomanagements aller laufenden und zukünftigen Veränderungen in der Organisation darstellt.

Der erste Schritt hin zu Veränderung ist immer der schwerste. Das CMO kann helfen, Veränderung greifbar zu machen und in der Organisation die Wirksamkeit von Change Management unter Beweis zu stellen. Dann kann die nächste größere Veränderung auch ein Erfolg werden.

 

 

Autorin

Kristin Baumann
ist Leiterin des „Change & Culture Competence Center“ bei Assure Consulting. Als Change Managerin und Beraterin begleitet und unterstützt sie Unternehmen und deren Mitarbeitende in Veränderungsprojekten.
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