Erste Schritte beim Umstrukturieren von Teams

Wenn Unternehmen Teams neu strukturieren möchten, rufen ihre Mitarbeitenden selten laut „Hurra“ – denn hierdurch verändert sich für sie viel Gewohntes. Entsprechend sorgsam sollte man bei solchen Veränderungen vorgehen. Georg Kraus beschreibt sieben Schritte, die er Führungskräften bei Umstrukturierungen von Teams empfiehlt.

Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren. Bei ihren Mitarbeitenden stößt diese Nachricht selten auf große Begeisterung, denn mit der Umstrukturierung sind meist betriebswirtschaftliche Ziele verbunden wie:

• Effizienzsteigerung,
• Kostenreduzierung und
• Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit

Jede Umstrukturierung wirft ein Team in seiner Entwicklung zurück.

Aus einem eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen Menschen, der sich erst wieder als Team finden muss. Damit sind meist auch Konflikte verbunden.

Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsprozessen auch die jeweiligen Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauchen die Teammitglieder neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen, was unter anderem die Kooperation mit neuen Kollegen und Kolleginnen zur Folge hat. Zudem gehen bei einer solchen Reorganisation vermutlich einige Privilegien verloren, die jedes Teammitglied sich mühsam erarbeitet hat.

Aus all diesen Gründen hegen Mitarbeitende gegen eine Umstrukturierung ihrer Teams oft Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeitenden das Gefühl haben: „Meine Interessen werden nicht berücksichtigt.“ Entsprechend sorgfältig sollte man solche Change-Projekte planen und managen, auch damit bei Leistungsträgern nicht die Entscheidung reift: „Jetzt reicht es mir; ich wechsle den Arbeitgeber.“

Führungskräften, die sich eine Umstrukturierung von Teams vornehmen, können sieben Schritte empfohlen werden.

1. Professionelle Projektvorbereitung

Damit Sie Ihre Mitarbeitenden als Mitstreiter für den Umbau gewinnen, brauchen Sie eine klare Botschaft. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die Veränderung verkünden:

• Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich dies im Betriebsalltag?
• Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeitenden – auf der prozessualen, fachlichen und emotionalen Ebene?
• Welche Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
• Welchen Nutzen ziehen sie aus der Veränderung?

Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Change-Prozess. Wie soll er ablaufen? Welche Unterstützung erfahren die Mitarbeitenden im weiteren Verlauf?

2. Klare Information, offene Kommunikation

Informieren Sie die Teammitglieder persönlich über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen aus ihrem Arbeitsalltag dar. Fragen Sie die Mitarbeitenden im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit der Wettbewerbsfähigkeit aus? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, die Reorganisation bringt viele Veränderungen und zumindest temporäre Mehrbelastungen für die Mitarbeitenden mit sich.

3. Die Bedenken erkennen und ernst nehmen

Fordern Sie nach der Information Ihre Mitarbeitenden auf, ihre Meinungen und Bedenken bezüglich des Vorhabens zu äußern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Sprechen Sie im Dialog mit den Teammitgliedern auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus deren Sicht an. So zum Beispiel, dass die Mitarbeitenden zum Teil neue Kollegen und Kolleginnen bekommen. Oder dass sie künftig als Team verstärkt virtuell zusammenarbeiten. Denn das zeigt den Mitarbeitenden: „Unsere Vorgesetzten denken bei ihren Entscheidungen auch an uns!“

4. Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden

Achten Sie jedoch darauf, dass Sie nicht über das Change-Projekt selbst debattieren. Dieses ist beschlossen und wird realisiert! Binden Sie die Mitarbeitenden aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit Ihren Mitarbeitenden zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass in dem neuen Team ein echter Teamspirit entsteht?
• Wie verständigen wir uns auf Regeln der Zusammenarbeit?
• Wie gehen wir mit Irritationen in der Startphase um?
• Wie checken wir im Projektverlauf, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

5. Unterstützung beim Change gewähren

Sagen Sie den Mitarbeitenden die nötige Unterstützung beim Bewältigen der Veränderungen seitens des Unternehmens zu, zum Beispiel in Form von Schulungen bezüglich der Nutzung der neuen Technik oder Coachings bei Konflikten in der Zusammenarbeit. Versprechen Sie ihnen zudem, dass Sie bei Problemen stets als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Das ist Ihr Job als Führungskraft.

6. Flexibel auf den Bedarf reagieren

Aus dem neu formierten Team soll mit der Zeit ein Spitzenteam werden. Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele auf dem Weg dorthin, zum Beispiel die Verständigung auf neue Regeln oder das Entwickeln neuer (Verhaltens-)Routinen. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelmäßig mit den Mitarbeitenden und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign an. Denn der Erfolg und Verlauf von Change-Projekten, die auch die Kultur tangieren, lassen sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Das funktioniert nicht“ oder „Früher war alles besser“.

7. Teilerfolge aufzeigen, Mitarbeitende loben

Sorgen Sie deshalb als Führungskraft dafür, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeitenden immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:

„Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.“

„Jetzt nutzen wir die neue Digitaltechnik
schon viel effektiver.“

Und zeigen Sie sich auch mal spendabel. Geben Sie zum Beispiel mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt aus, wenn ein Teilziel erreicht wurde oder Sie das Gefühl haben, das täte jetzt dem Teamgeist gut.

 

 

Autor

Dr. Georg Kraus
ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner in Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence und der Technischen Universität Clausthal
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