Wie gehen wir die Veränderung an?

Christina Aumann und Kerstin Molinari arbeiten schon seit vielen Jahren an großen und kleinen Veränderungsvorhaben – zuletzt gemeinsam als „Head of Engagement & Transformation“. Die Bandbreite der Themen, an denen sie mitwirken, ist enorm: von großen Leitbildprozessen über die Veränderung von Arbeitssicherheitskultur bis zur Einführung von mobilem Arbeiten in einem Produktionsunternehmen. Als probate Kollaborationsmethode „challengen“ sie gerne gelegentlich ihre Arbeitsansätze, indem sie konträre Positionen einnehmen – so wie in diesem Gespräch.

Was erzeugt Veränderungswillen: Visionen oder Pragmatismus?

Christina Aumann: Für mich ist klar, Pragmatismus geht vor. Anstatt große Visionen zu verkünden, sollten wir klein und realistisch anfangen. Wenn wir wirklich etwas verändern wollen, müssen wir den Fokus auf konkrete Schritte legen, die tatsächlich im Alltag umsetzbar sind. Wenn die Veränderung oder das gewünschte Verhalten nicht anschlussfähig sind, bringen Visionen nichts.

Kerstin Molinari: Aber eine klare Vision ist der Anfang und der Treiber jeder Veränderung. Ohne ein Ziel, das alle begeistert, machen kleine Schritte keinen Sinn – sie verlieren sich im Alltagsgeschäft. Nur zu sagen „Wir brauchen Veränderung“ reicht nicht aus. Menschen brauchen einen Sinn. Jahrelang haben wir im Unternehmen ganz allgemein von Veränderungsdruck gesprochen, aber erst als dieser konkret mit der grünen Transformation des Unternehmens ausformuliert wurde, haben die Menschen gewusst, wo vorn ist.

„Menschen wollen wissen, wofür sie sich einsetzen.“

Sie wollen wissen, was das verbindende Ziel ist.

Das schafft Motivation für Veränderung!

Christina Aumann: Mal ehrlich, meistens liegt es doch gar nicht daran, dass Mitarbeitende nicht motiviert sind, einen guten Job zu machen. Bloß gibt es Verhaltensweisen, die für sie sehr funktional sind und andere eben nicht. Es haben sich gangbare Wege eingeschlichen, die ihnen die Arbeit leichter machen, die dem Chef gefallen oder mit denen man die Zielvereinbarung sicher erreicht. Visionen sind gut, um sich dahinter zu vereinen.

„Besser ist es, wenn man zunächst mal den Dingen auf den Grund geht.“

Und nachfragt, warum einiges so läuft, wie es läuft. Erinnere dich, wie es bei unserer Arbeit an der Arbeitssicherheitskultur war. Es passierten zu viele Unfälle und das konnte auf keinen Fall so weitergehen. Technisch hatte man schon alles getan, es musste also am Verhalten der Menschen liegen. Sie waren zum Teil zu unvorsichtig, was im schlimmsten Fall auch zu Verletzungen führte.

Kerstin Molinari: Und deshalb war die Vision des „unfallfreien Betriebs“ dann so wichtig.

Christina Aumann: Die Vision des unfallfreien Betriebs klang gut. Aber ihr Nutzen war erst mal begrenzt, weil sie nicht so ohne Weiteres umsetzbar war. Also mussten wir zunächst einen Umweg gehen und genauer nachfragen, warum dieses Ziel nicht so einfach erreicht werden konnte. Nach vielen Gesprächen mit Führungskräften und vor allem Mitarbeitenden, die auf Schicht arbeiten, haben wir dann
festgestellt, dass es nicht an gutem Willen mangelte, sondern oft andere Gründe dahintersteckten. Zum Beispiel, dass das ausgerufene Ziel „Safety first“ im Alltag mit anderen Zielen konkurrierte oder sogar im Konflikt stand. Oder Ziele ausgerufen wurden, die am eigentlichen Ziel vorbeigingen. Letztlich haben Mitarbeitende sich nie gegen ihre Sicherheit entschieden, aber andere Ziele priorisiert.

Kerstin Molinari: Dennoch brauchte es die Vision bzw. das klare Ziel. Daran konnten wir dann die vorherrschenden Konflikte aufdecken und sie im öffentlichen Diskurs besprechbar machen, sodass sie im Einzelfall aufgelöst werden konnten.

Was prägt das Verhalten – das Mindset oder die Verhältnisse?

Christina Aumann: Ständig reden wir über das richtige Mindset, aber das lenkt doch nur vom eigentlichen Problem ab. Anstatt auf innere Einstellungen zu setzen, sollten wir endlich die Strukturen verändern, die den Leuten das Leben schwer machen. Ein Mindset lässt sich nicht verordnen. Entscheiderinnen und Entscheider meinen oftmals, dass es bloß am richtigen Mindset mangele: „Die Führungskräfte, die Mitarbeitenden, der Standort – sie können es einfach nicht“, heißt es dann.

Manchmal fehlte es zwar an der richtigen Kompetenz. Es wurden beispielsweise oftmals über viele Jahre Menschen zu Führungskräften gemacht, die die besten Expertinnen und Experten sind und weniger die besten Führungskräfte.

Aber letztlich sind auch die bemüht, Teams zu führen. Ich bin überzeugt:

„Mit dem Ruf nach einer anderen Einstellung machen wir es uns zu einfach.“

Wir müssen auf die Strukturen schauen, zum Beispiel, was Führungskräfte alles auf dem Tisch haben: bürokratische Vorgänge, von Bestellungen bis hin zu Gefährdungsbeurteilungen, Personalbeurteilungen und Reportings – für das eigentliche Gespräch mit ihren Mitarbeitenden bleibt dann wenig Zeit. Die Frage ist also, welche Strukturen, welche Verhältnisse können geschaffen werden, damit Führungskräfte hier die gewünschten Prioritäten setzen können?

Kerstin Molinari: Das Mindset ist fundamental, weil es der Start jeder Veränderung ist. Strukturen sind wichtig, aber ohne eine innere Haltung, die auf Offenheit für Wandel basiert, hilft die beste Struktur wenig. Führungskräfte sind Vorbilder. Wenn sie das richtige Mindset und gemeinsame Werte vorleben, kann die gesamte Organisation eine neue Einstellung entwickeln.

Christina Aumann: Das reicht mir noch nicht, dann muss man zum Beispiel auch ehrlich darüber reden, wie die Führungskräfte an anderer Stelle entlastet werden können. Denn, wenn ich von Führungskräften verlange, dass sie gute Manager und Managerinnen sind und gleichzeitig empathische, verständnisvolle und Orientierung stiftende Leader, dann fordere ich ihnen ganz schön viel ab. Es braucht strukturelle Veränderungen, die das gewünschte Verhalten ermöglichen.

Kerstin Molinari: Und gleichzeitig kann nicht alles geregelt werden, viele Dinge bleiben offen, sie können so oder auch anders entschieden werden.

„Es ist hilfreich, wenn es authentische Vorbilder gibt, die die richtige Einstellung vorleben.“

Daran scheitert es oft. Wenn ich an die Einführung unseres Konzernleitbildes vor vielen Jahren denke: Darauf haben die Menschen nur mit Zynismus reagiert, weil es im Top-Management Personen gab, die völlig konträr gehandelt haben. Der Fisch stinkt vom Kopf, du weißt schon.

Christina Aumann: Solche Vorbilder machen es einfacher, aber sie reichen nicht aus. Befähigung ist ein weiterer Aspekt, der wirksam ist. Wenn es jahrelang „die Kultur“ war, das zu tun, was dir von oben gesagt wird, kannst du nicht von heute auf morgen eigenverantwortlich sein. Und ebenso musst du als Führungskraft die Möglichkeit haben, neue Methoden zu lernen. Noch besser ist es, dein eigenes Verhalten zum Beispiel mit einem Coach reflektieren zu können. So hast du die Chance, das bisher Gelernte und angewandte Verhalten zu hinterfragen und Neues zu probieren.

Veränderungen verankern: Klare Regeln oder mehr Freiraum?

Christina Aumann: Ich sage: klare Regeln. Die machen das Leben einfacher, nehmen die Ungewissheit und verhindern lange Diskussionen über individuelle Entscheidungen. Wenn alle wissen, was gilt, gibt es weniger Widersprüche.

Kerstin Molinari: Ich sehe das anders. Freiraum lässt gute Lösungen zu und Widerspruch ist trotzdem da, vielleicht nicht immer sichtbar, aber auf jeden Fall im Verborgenen. Außerdem würde ich sagen, dass es Freiräume braucht, um Innovationen zu erzeugen. So kann Neues von unten entstehen. Ohne Spielraum für eigene Entscheidungen bleibt alles beim Alten.

Christina Aumann: Das ist doch genau der Punkt, an dem wir immer wieder auf Widerstand stoßen. In großen Organisationen ist man es nicht gewöhnt, individuelle Entscheidungen zu treffen. Wenn es üblicherweise betriebliche oder gar tarifliche Regelungen gibt, dann ist es schwer, damit umzugehen, wenn plötzlich Regelungslücken entstehen. So wie bei der Einführung von mobilem Arbeiten. Vor der Pandemie gab es überwiegend Anwesenheit, mobiles Arbeiten war die absolute Ausnahme. Während der Pandemie war das Gegenteil der Fall und für die Zeit nach der Pandemie brauchten wir eine neue Regelung. Ich erinnere mich, dass als Übergang die Maxime ausgerufen wurde: 50 Prozent mobil, 50 Prozent im Office. Ich erhielt Nachfragen von Führungskräften, ob sie die Mitarbeitenden nun mittwochmittags nach Hause schicken sollten.

Kerstin Molinari: Und dennoch lassen sich im Verborgenen sicher hier und da Absprachen finden, die wir nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt haben. Sie ermöglichen Flexibilität im ansonsten starren System. Und deshalb mussten wir als Unternehmen einen Weg finden, nicht die eine Arbeitszeit- bzw. Arbeitsortregelung für alle zu vereinbaren, sondern Spielraum zu geben.

Vor dem Veränderungsprozess haben wir deshalb alle Zielgruppen befragt. Nach Umfragen und Workshops mit Mitarbeitenden und Führungskräften war klar, dass man sich mehr Selbstbestimmung bei der Wahl des Arbeitsortes wünscht.

Und so haben wir die formale betriebliche Regel sehr offengehalten und den einzelnen Teams die Möglichkeit gegeben, diese für sich auszugestalten. Wir haben sechs Pilotteams aus unterschiedlichen Bereichen vorausgeschickt, die Muster-Teamregeln gefunden haben. Anschließend waren alle Teams im Unternehmen, die grundsätzlich mobil arbeiten können, aufgerufen, sich Regeln zu geben – so
musste nicht jeder Einzelfall neu verhandelt werden. Und dennoch kann beispielsweise die IT in größerem Umfang mobil arbeiten als zum Beispiel die Personalabteilung.

Christina Aumann: Diesen Veränderungsprozess haben wir wirklich vorbildlich geplant: Einbindung aller Stakeholder, eine Mischung aus formalen Strukturen und Freiraum für individuelle Regelungen. Und doch muss man festhalten, an alles haben wir nicht gedacht. Die Ungleichheiten, die wir sichtbar gemacht haben, weil es Bereiche gibt, die viel mobil arbeiten und andere, die es nicht können, haben neue Probleme hervorgerufen.

Am Ende können wir festhalten: Die perfekte Organisation und den perfekten Change-Prozess gibt es nicht. Wir verändern Dinge und handeln uns gleichzeitig neue Probleme ein. Es braucht Demut vor einem Veränderungsprozess, denn Kultur lässt sich nicht anordnen. Es ist gut zu wissen, wohin man will. Aber ganz wesentlich ist es, genau hinzusehen und nachzufragen, vorzudenken und manchmal auch zu revidieren. Das kostet viel mehr Zeit, ist aber in jedem Fall der ehrliche Weg, Veränderungen zu gestalten.

 

 

Autorinnen

Christina Aumann und Kerstin Molinari
leiten gemeinsam den Bereich „Engagement & Transformation“ bei thyssenkrupp Steel. Mit ihren drei Teams sind sie verantwortlich für Internal Communications, Cultural Transformation sowie Corporate Citizenship. Sie haben bereits diverse Veränderungsprojekte an der Schnittstelle zwischen HR und Kommunikation begleitet.
»Christina bei LinkedIn  |   »Kerstin bei LinkedIn