Agiler Wandel bei metafinanz

Michael Fleischmann arbeitete bei der metafinanz über 15 Jahre als klassischer Manager, als er durch die Transformation seines Arbeitgebers zur agilen Organisation geschockt wurde. Er war gezwungen, sich neu zu erfinden. Hier berichtet er über seinen ganz persönlichen Wandel – vom „Senior Vice President“ zum „Mutmacher“.

Der agile Wandel hat meine Karriere beendet. Schnell, radikal und unwiderruflich. Dabei war ich so stolz auf alles, was ich bis dahin geleistet hatte. Ich war über 15 Jahre lang erfolgreicher Manager und geschätzte Führungskraft der metafinanz und nun sollte das alles nichts mehr wert sein? Anfangs stand ich unter Schock, dann reagierte ich mit Ablehnung. All diese neuen Organisationsmodelle würden sowieso nicht funktionieren, dachte ich. Nach wenigen Monaten werde man das Thema agile Organisation zu Grabe tragen und uns Führungskräfte wieder einsetzen. Doch nichts davon geschah.

Erläuterung: Changeland metafinanz

metafinanz ist ein Business- und IT-Beratungshaus mit Sitz in München. Das Unternehmen begleitet seine Kunden in die Digitalisierung und verbindet dabei Business mit Technologie-Know-how.

Als Beratungsunternehmen stand auch die metafinanz vor den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Als Teil eines stark regulierten Konzerns, mit einer Geschichte von knapp 30 Jahren, mit drei Standorten und rund 800 Mitarbeitern hatte sich eine klassisch arbeitende Organisation etabliert – mit all den Entwicklungen, die damit einhergehen: zu langsam, zu bürokratisch, zu weit entfernt vom Kunden. Dem Unternehmen ging es gut, aber wie lange noch?

Anfang 2017 startete die metafinanz in die Veränderung. Radikal. Mit einem Big Bang, nach nur fünf Monaten Vorbereitung.

Seitdem befindet sich das Unternehmen immer im Beta-Stadium und entwickelt sich jeden Tag wei-ter. Mit mehr als 50 selbstorganisierten und autonomen Teams ist die Organisation agiler geworden. Das operative Geschäft wird heute dezentral statt zentral gesteuert, Teams agieren wie Unternehmen im Unternehmen, haben ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung, entscheiden in einem vorgegebenen Rahmen eigenverantwortlich über Gelder, neue Mitarbeiter oder Vertriebsaktivitäten. Zentrale Pläne und Budgets sind obsolet. Das klassische Management wurde abgeschafft und Führung neu definiert.

Das Ziel war, näher an die Kunden zu kommen, durch kurze Entscheidungswege schneller und anpassungsfähiger zu sein; Innovationen durch motiviertere Mitarbeiter zu entwickeln sowie Unternehmertum und Leadership für mehr Eigenverantwortung und Produktivität zu erzeugen. Nicht zuletzt sollte die metafinanz ein echter Anziehungspunkt für die besten Talente sein.

Die Grundlage der Organisation bilden ein positives Menschenbild und Rahmenbedingungen, in denen Menschen sich entfalten können. Man setzt auf Vertrauen statt Kontrolle; auf Freiraum statt Vorgaben; auf Vernetzung statt Silos. Durch vernetzte Teams besteht heute ein stärkeres Commitment und dadurch eine engere Bindung zu den Kunden der metafinanz.

Der Markt nimmt die metafinanz heute stärker wahr, die Kundenzufriedenheit ist signifikant gestiegen, die Mitarbeiter sind engagierter. Für Talente ist das Unternehmen attraktiv und auch aus wirtschaftlicher Sicht rechnet sich der Change: Der Gewinn des Unternehmens hatte sich schon nach einem Jahr deutlich erhöht.

Kundenbedürfnisse im Blick

Die metafinanz setzte jetzt auf autonome, selbstorganisierte Teams, die wie Unternehmen im Unternehmen funktionieren sollten und die für Einnahmen und Ausgaben sowie den Vertrieb selbst verantwortlich gemacht wurden. Die Führungsstrukturen wurden radikal zurückgefahren und Positionen wie Abteilungsleiter und Key Accounts aufgelöst. In der Startphase des Umbaus brach teilweise heilloses Chaos in der metafinanz aus, jedoch zeigten sich schnell erstaunliche Entwicklungen.

Die Teams optimierten Kostenstrukturen und Kundenbeziehungen in einer Art und Weise, wie ich sie mir bis dahin nicht vorstellen konnte. Offensichtlich hatten sie einen besseren Überblick über die Kundenbedürfnisse als wir vormalig verantwortlichen Manager. Damit blamierten sie uns auf ganzer Linie und gaben unserer Geschäftsleitung allen Grund, am radikalen Wandel des Unternehmens festzuhalten.

Mein Status als Macher erodierte und ich stürzte in ein Tal der Tränen.

Ich war am Kern des agilen Wandels angelangt, am Kern jedes Wandels. Es ging jetzt nicht um die metafinanz oder irgendeine Organisationsform, es ging um mich selbst. War ich in der Lage meine Haltung zu verändern und den Wandel zu gestalten? Würde ich mich offen und mutig den Veränderungen stellen oder einfach davonlaufen? Letztendlich ging es um die Frage: Gehen oder bleiben?

Als Mensch wahrgenommen

Am Ende bin ich geblieben und drei gute Gründe haben dazu beigetragen.

Erstens wurde ich in der metafinanz als Mensch wahrgenommen und geschätzt. Als Manager hatte ich keine Zukunft, als Mensch bekam ich eine Art Jobgarantie. Unser CEO betonte bei jeder Gelegenheit, dass er alle Mitarbeiter in der Organisation einlädt, den Wandel zu gestalten und, dass jeder seinen Platz finden wird. Nur, wo sollte dieser Platz für mich sein? Wie konnte ich meine neue Position finden?

Dann passierte Außergewöhnliches und das war der zweite gute Grund zu bleiben. Ich bekam nämlich ausreichend Zeit, meinen Platz zu finden. Einziges Kriterium war, mein Handeln musste auf die Wertschöpfung des Unternehmens einzahlen. In einer agilen Organisation ist Veränderung Programm und Wandel an der Tagesordnung. Neue Teams entstehen und damit vielfältige Möglichkeiten seine Stärken einzubringen. Ich konnte und sollte auf einmal meinen Ambitionen folgen und mir selbst überlegen, wo ich im Unternehmen den größten Mehrwert stiften kann. Leider hatte ich vergessen, wie das funktioniert.

Ich war in den Jahren als Manager so darauf fokussiert gewesen, in Positionen zu denken und mich von Ast zu Ast nach oben zu hangeln, dass mir nicht mehr klar war, was eigentlich meine Ambitionen sind.

Und so wurden die Menschen in meinem Umfeld zum Retter und der dritte gute Grund, das Unternehmen nicht zu verlassen.

Die Kontrolle behalten

Heute spricht man gerne von Netzwerk und inzwischen gefällt mir der Begriff, denn Netze verbinden, sie sind widerstandsfähig – Netze retten fallende Hochseilakrobaten. Wie einsam das Leben als Manager und Vortänzer in der Zirkuskuppel des Unternehmens sein kann, wurde mir erst bewusst, als ich bereits gefallen war.

Als Manager darf man sich keinen Fehltritt erlauben. Mitarbeiter und Kollegen schauen auf dich und du bist stets bemüht, die Kontrolle zu behalten. Selbst wenn Dinge auf dem Schreibtisch landen, die du nicht beherrschst, oder von denen du sogar genau weißt, dass es der Kollege aus der Nachbarabteilung besser kann, legst du lieber eine Nachtschicht ein. Das erzeugt Stress und genau jenen Druck, der neues Denken und Kreativität unmöglich macht.

Führungskräfte besitzen in der Regel herausragende Talente und diese Talente sind es, die zählen. Diese gilt es zu aktivieren, zu trainieren und im Sinne der eigenen Entwicklung und des Unternehmens einzusetzen. Meine Talente waren unter meiner Karriereplanung regelrecht verschüttet worden und so tat ich mich anfangs schwer, eine neue Vision für mich zu entwickeln.

Meine Familie, Freunde und Kollegen waren es, die mir den Spiegel vorhielten und meine Fähigkeit zu reflektieren reaktivierten. So gelang es mir, meine Talente wieder hervorzuholen.

Ein neues Leben

Dann brach ein neues Leben für mich an. Ich entdeckte agiles Coaching und die Organisationsentwicklung und es wurde zu meiner neuen Leidenschaft. Und ich hatte die Möglichkeit, mit anderen ein neues Geschäftsfeld für die metafinanz aufzubauen, also zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.

Mein Weg durch den Wandel war schmerzhaft, mein Aufbruch in die neue Welt großartig.

Vieles musste ich neu erlenen, nicht alles gelingt mir auf Anhieb. Doch ich habe zu mir selbst gefunden. Ich weiß, wofür ich stehe, wofür es sich zu kämpfen lohnt, was meine Talente sind. Das Glück, selbstorganisiert und sinnstiftend zu arbeiten, ist unbeschreiblich und es inspiriert mich, die Erfahrung mit anderen zu teilen.

Auf meiner Visitenkarte steht heute nicht mehr „Senior Vice President“, sondern „Mutmacher“. Ich begleite Unternehmen und deren Führungskräfte auf dem Weg in die agile Transformation. Ich teile mein Wissen, meine Geschichte und ermutige und kämpfe mit Leidenschaft für jeden Aufbruch in neue Gedankenwelten. Was ich selbst dabei gewinne, ist phänomenal. In meinem neuen Leben öffnen sich Türen, von denen ich bisher nicht wusste, dass sie existierten.

Autor:

Michael Fleischmann ist Diplom-Mathematiker und arbeitet bei metafinanz als Organisationsentwickler, Transformation Coach und Mutmacher. Davor war er in dem Unternehmen unter anderem Entwickler und IT-Projektleiter, klassische Führungskraft sowie Business Line Manager und Key Account Manager.