Transformation zum sinnökonomischen Unternehmen

„Die Unternehmen müssen mitmachen“

Das mittelständische Unternehmen edding befindet sich in der Transformation von einem profitorientierten zu einem sinnökonomischen Unternehmen. Ziel ist es, der Umwelt und Gesellschaft langfristig mehr zurückzugeben als für die Existenz und Weiterentwicklung des Unternehmens an Ressourcen benötigt wird. Im Interview spricht der CEO Per Ledermann über die Beweggründe für den Wandel, die vier Säulen der Nachhaltigkeit sowie die Herausforderungen und wichtigsten Erfolgsfaktoren der Transformation.

Herr Ledermann, im vergangenen Jahr konnte man lesen, dass sich edding von einem profitorientierten hin zu einem sinnökonomischen Unternehmen transformieren möchte. Ein bemerkenswertes Vorhaben. Wie viel Marketing steckt hinter dem Begriff der sinnökonomischen Transformation?

Wir wollen sehr bewusst den Zusammenhang zwischen Ökonomie und Sinn deutlich machen. Wenngleich ich auch sagen kann, dass edding ein Unternehmen ist, das sich schon immer über den reinen Profit hinaus sowie zur Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft Gedanken gemacht hat.

Mittlerweile interessiert das Thema aber tatsächlich viele Menschen und wir können weitreichende Wirkung entfalten. Insofern reden wir auch laut über Nachhaltigkeit und Sinnökonomie. Es ist ein wesentlicher Teil unseres Marketings und wir versuchen, vielen Stakeholdern zu zeigen, dass es einen Zusammenhang gibt zwischen ökonomischem Erfolg und unserem sinnökonomischen Weg. Es ist nichts Verwerfliches daran, darüber zu sprechen.

Wir sind gerade dabei, unsere gesamte Kommunikation auf dieses Thema umzustellen. Das gehört dazu und ist Bestandteil der Transformation.

Sie sagen, Nachhaltigkeit war schon immer ein großes Thema bei edding. Aber wie kam es zu der Entscheidung, den primären Zweck des Unternehmens umzustellen? Gab es einen besonderen Anlass?

Es gab nicht diesen einen Moment, in dem wir gesagt haben: Jetzt gießen wir das Ganze in eine Strategie. Es war ein Prozess. Wir haben immer deutlicher gesehen – wir alle sehen das –, dass wir als Gesellschaft vor großen Aufgaben stehen. Wir beschäftigen uns mit dem aktuellen Stand der Forschung und wir wissen: Wenn die Wirtschaft nicht eine entscheidende Rolle hinsichtlich der gesellschaftlichen Transformation einnimmt, dann werden wir sie nicht hinbekommen – weder in Bezug auf die ökologische Dimension noch bezüglich der sozialen. Von daher bin ich davon überzeugt: Es gibt nur diesen einen Weg, um überhaupt als Gesellschaft eine Chance zu haben, sich regenerativ aufzustellen und zukunftsfähig zu sein. Die Unternehmen müssen mitmachen.

Sollten die Unternehmen Ihrer Meinung nach also noch mehr Verantwortung übernehmen, wenn es um die gesellschaftliche Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit geht?

Ja, ohne das wird es nicht gehen. Wir müssen mindestens das tun, was vereinbart wurde, um die Ziele des Pariser Klimaabkommens zu erreichen und den Anstieg der Erderwärmung nicht zu groß werden zu lassen. Das gelingt jedoch nicht, wenn wir weiter so produzieren, wie wir das heute machen, und nicht den Ressourcen- und Carbon-Bedarf minimieren. Es gibt eine Studie, die besagt, dass es ein Weg wäre, unsere Wirtschaft jedes Jahr um sieben Prozent schrumpfen zu lassen. Ich denke mal, das wollen wir alle nicht. Dann würde uns der Wohlstand verloren gehen und wir hätten wahrscheinlich sehr schnell noch ganz andere Wahlergebnisse und vielleicht Unruhen. Das heißt: Der einzige Weg ist, dass die Unternehmen die Art und Weise, wie sie zum Beispiel Produkte herstellen und sie transportieren, verändern müssen. Sie müssen es mit weniger Ressourcen hinbekommen. Die Innovationen dazu stehen noch am Anfang, aber es ist wichtig, schnell Tempo aufzunehmen.

Ich finde es so wichtig, dass man sich das bewusst macht und das nachhaltige Wirtschaften ins Zentrum der Strategie stellt.

Ansonsten bleibt alles wie immer.

Ihr Unternehmen ist mehrheitlich in Familienbesitz. Inwieweit wäre eine solche Transformation mit einer anderen Eigentumsstruktur möglich?

Wir sind ein börsennotiertes Familienunternehmen. Die Mehrheit der Aktien liegt in den Händen der Familie. Insofern muss man sicherlich ein paar weniger Menschen hinter sich bekommen. Jedoch gab es in unseren Aktionärskreisen – nachdem wir das bekannt gegeben haben – durchaus die eine oder andere kritische Stimme.

Der weitaus größte Teil steht dem Ganzen allerdings positiv gegenüber. Wir haben gerade ein Aktienrückkaufprogramm auf den Weg gebracht, um den Menschen, die den Weg nicht mitgehen wollen, die Gelegenheit zu geben, ihre Aktien zu verkaufen. Das haben nur sehr wenige wahrgenommen.

Auch unsere Banken unterstützen den Weg.

Deshalb würde ich es eher als Ausrede ansehen, wenn jemand sagt, nur als Familienunternehmen könne man eine solche Transformation ernsthaft angehen.

Wie sehen Ihre primären Nachhaltigkeitsziele aus? Können Sie die kurz skizzieren?

Wir setzen unsere Ziele mittels einer Balanced Scorecard um. Und es ist schon länger so, dass da nicht nur Finanzziele drinstehen. Das Thema Nachhaltigkeit bilden wir heute mittels vier Säulen in der Balanced Scorecard ab.

Das eine ist eine ökologische Nachhaltigkeit. Hier ist das Kernziel, dass wir 3.000 Tonnen CO₂-Äquivalente aus unserem Produktionssystem nehmen wollen, bis Ende 2026, also in den nächsten zweieinhalb Jahren.

Die zweite Säule ist die soziale Nachhaltigkeit. Auch die spielt für uns eine wichtige Rolle. Wir sehen unsere Produkte auch als Mittel, um sich auszudrücken. Und es gibt eben gesellschaftliche Gruppen, die sind in ihren Möglichkeiten sich auszudrücken eingeschränkt, zum Beispiel aufgrund von physischen oder rechtlichen Einschränkungen.

Wir arbeiten beispielsweise sehr intensiv mit einer Stiftung zusammen, die unser Gründer Carl-Wilhelm Edding ins Leben gerufen hat, die sich um Rechte von Migrantinnen und Migranten kümmert, auch die sind ja in vielerlei Hinsicht eingeschränkt – sprachlich, aber auch rechtlich. In diesem Bereich haben wir beispielsweise das Ziel, 10.000 Menschen zu helfen. Und dafür gibt es auch ein entsprechendes System, um die Zielerreichung zu messen.

Die dritte Säule ist die interne Nachhaltigkeit. Dahinter verbirgt sich einerseits die Mitarbeitendenzufriedenheit, aber auch das Engagement. Wir haben zum Beispiel das Ziel, dass ein Drittel unserer Mitarbeitenden bis 2026 im Corporate Volunteering aktiv ist.

Und schließlich haben wir die vierte Säule, die ökonomische Nachhaltigkeit. Darin stecken zum einen knallharte Finanzziele, zu Umsatz und Profitabilität zum Beispiel. Zum anderen bilden wir dort ebenfalls die Perspektiven der Kunden ab.

Wir fragen diese unter anderem regelmäßig – Online-Kunden und große Handelspartner –, wie wichtig es ihnen ist, dass edding so nachhaltig wirtschaftet, wie wir es tun. Auch diesbezüglich gibt es Ziele.

Wir haben also insgesamt vier Säulen: die interne, ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit.

Und dazu gibt es jeweils klare, messbare Ziele, die wir erreichen wollen.

Kann man sagen, dass die von Ihnen erwähnte Einsparung der 3.000 Tonnen CO₂-Emissionen der größte Hebel ist, um Ihre ökologischen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen?

Wenn wir über die Reduzierung unserer Treibhausgasemissionen sprechen, verwenden wir übrigens die internationale Abkürzung für CO₂-Äquivalente: CO₂e. Denn wir berücksichtigen bei der Bilanzierung alle Treibhausgasemissionen.

Zu Ihrer Frage: Bezüglich der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Dekarbonisierung sicherlich der Kern dessen, was wir messen können.

In Bezug auf die Dekarbonisierung sind die Produkte für ein produzierendes Unternehmen sicherlich der größte Hebel.

Von daher steht das schon im Zentrum. Dahinter verbirgt sich vor allem ein großes Projektportfolio, das kontinuierlich abgearbeitet und weiterentwickelt wird. Da geht es um die Umstellung auf Recyclingmaterialien, die Reduktion von Wanddicken oder Verpackungen. Und jedes Mal bewerten wir genau, was es uns jeweils kostet und wie hoch die CO₂e-Einsparungen sind.

Aber die Dekarbonisierung bedeutet für Sie immer erst einmal, Investitionen zu tätigen. Sie brauchen neue Produktionsverfahren und/oder neue Materialien.

Genau. Auch das berechnen wir. Wir hätten es uns einfach machen können und den Weg der Kompensationen gehen können, wie es viele andere Unternehmen machen. Man bezahlt dann 25 Euro oder so für die Tonne CO₂e, die man ausstößt. Das bedeutet aber auch, dass der Schaden weiter entsteht und nur ein Pflaster draufgeklebt wird, anstatt das System selbst nachhaltiger zu gestalten. Kompensation wäre für uns viel günstiger gewesen als im eigenen System zu arbeiten. Im Moment bearbeiten wir Projekte, die uns in etwa 300 Euro pro Tonne CO₂e kosten.

Das Wichtige ist, dass wir unsere Produktionsverfahren verändern, und das bedeutet erst mal ein Investment. Zum Teil versuchen wir, das auf die Preise umzulegen, aber an vielen Stellen ist das gar nicht möglich. Das heißt für uns, ökonomisch zunächst einen Rückschritt zu machen.

Und dennoch gibt es mehr und mehr Handelskunden, die sagen, dass sie genau mit Unternehmen wie uns zusammenarbeiten wollen, Unternehmen, denen Nachhaltigkeit ehrlich wichtig ist. So einen Zuspruch kann man manchmal nicht direkt umrechnen, aber es hilft in der Kundenbeziehung. Das zeigt sich dann vielleicht daran, dass man nicht umgehend ausgelistet wird vom Handelspartner, wenn dieser mit einer Preiserhöhung eigentlich nicht einverstanden ist.

Dass Unternehmen Kompensationen zahlen, ist der häufigere Weg?

Ja, das ist noch der gängige Weg, aber die Wissenschaft hat eine ganz klare Meinung: Nur Kompensationszahlungen zu tätigen, nützt uns auf Sicht nichts.

So viele Bäume können wir gar nicht pflanzen, um einfach so weitermachen zu können wie bisher.

Was bedeutet die Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit intern, für die Mitarbeitenden, auch zum Beispiel, wenn es in die Verhandlungen mit den Kunden und Lieferanten geht? Ich denke, die Mitarbeitenden müssen selbst erst einmal überzeugt sein von dem Weg, bevor sie in den Austausch mit den Partnern gehen.

Genau. Intern heißt das zunächst, Überzeugung schaffen. Aber diesen Prozess kann man auch unterstützen, zum Beispiel durch Incentive-Systeme. Wir sind gerade dabei, sowohl auf der Einkaufs- als auch auf der Verkaufsseite entsprechende Ziele zu setzen, wenn es darum geht, CO₂e-Reduktionsprojekte umzusetzen.

Das Gleiche gilt für die Handelsseite, hier hat man ebenfalls die Möglichkeit, gemeinsame Projekte umzusetzen, zum Beispiel mit dem Ziel, die Lieferwege zu optimieren und CO₂e aus der Wertschöpfungskette rauszunehmen.

Dafür suchen wir uns Partner oder es gibt langjährige Partnerschaften, mit denen es aufgrund des kooperativen Austausches einfach umzusetzen ist. Es kann jedoch auch vorkommen, dass wir sagen: „Wenn wir weiter zusammenarbeiten wollen, dann muss das der nächste Schritt sein.“

Wie war die Reaktion der Mitarbeitenden, als klar wurde, dass edding konsequent den Weg der Nachhaltigkeit geht? Schließlich ist die Transformation mit klaren Erwartungen an die Beschäftigten verbunden.

Insgesamt war das Feedback schon sehr positiv. Das Hauptthema war vor allem, was jeder Einzelne beitragen kann. Wir haben viel Aufwand betrieben hinsichtlich Erklärungen und Austausch. Wir haben eine Roadshow in allen unseren Tochtergesellschaften durchgeführt und der Vorstand war in jeder Niederlassung. Es fanden halbtägige Workshops statt, um zu überlegen und zu diskutieren, was jeder neben den Leuchtturmprojekten im täglichen Tun unternehmen kann.

Natürlich gab es ebenfalls den ein oder anderen, der gesagt hat: Das ist nicht mein Weg. Ein bisschen Fluktuation lässt sich nicht vermeiden bei einer strategischen Neuausrichtung. Das ist vollkommen okay. Die, die dabeibleiben, sind umso motivierter.

Und achten Sie beim Recruiting ganz besonders darauf, dass neue Mitarbeitende sich mit der Transformation identifizieren können?

Absolut. Das Recruiting war einer der ersten Prozesse, die wir angepasst haben. Wir achten sehr darauf, dass die neuen Mitarbeitenden hinter dem Weg von edding stehen. In unseren Ausschreibungen machen wir sehr deutlich, welche Menschen mit welchem Mindset wir suchen – und zwar nicht nur in irgendeiner spezialisierten Corporate-Sustainability-Abteilung, sondern auch, wenn wir einen neuen Controller oder eine Vertrieblerin suchen. Im Bewerbungsgespräch klopfen wir dann ebenfalls das Thema Haltung ab. Unsere Erwartungen gehen über die rein fachliche Komponente hinaus.

Spiegelt sich diese Transformation auch in den Zielsystemen oder Anreizsystemen gerade für Führungskräfte wider oder setzen Sie vor allem auf intrinsische Motivation und Überzeugung?

Alle unsere Führungskräfte sind an die Balanced Scorecard gekoppelt und damit an die Nachhaltigkeitsziele. Und es gibt kurz- und mittelfristige Ziele, die ausgewogen sind und nicht nur Finanzziele beinhalten. Die Mitarbeitendenzufriedenheit oder die Beteiligungsquoten der Corporate-Volunteering-Programme und natürlich die Projekte zur CO₂e-Reduktion sind unter anderem ebenfalls Teil der Ziele der jeweiligen Führungskraft.

Wie läuft es mit der Beteiligung an den Corporate-Volunteering-Programmen?

Insgesamt läuft es gut, aber wir müssen perspektivisch eine deutliche Steigerung hinbekommen in Bezug auf die Beteiligungsquote. Dafür schafft jetzt unser Corporate Sustainability Management neue Angebote, die nötig sind, um überhaupt hohe Beteiligungen zu bekommen. Und zusätzlich rufen wir dazu auf, selbst Ideen zu entwickeln, die womöglich aus der persönlichen Situation heraus entstehen, weil man sich zum Beispiel ohnehin ehrenamtlich im Umweltschutz engagiert oder man im privaten Bereich von einem tollen sozialen Engagement gehört hat.

Wir haben ebenfalls mehr und mehr Mitarbeitende, die wir dabei unterstützen, wenn sie selbst etwas auf die Beine stellen. Wir nehmen das dann auch mit auf in unser Zielsystem – wenn es zu unseren sozialen oder ökologischen Nachhaltigkeitszielen passt.

Was würden Sie sagen, sind ganz allgemein betrachtet, die wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Ihre Transformation gelingt?

Auf der einen Seite brauchen wir Professionalität hinsichtlich des Produkt- sowie Projekt- und Portfoliomanagements. Wir müssen klare Ziele formulieren und unsere Projekte danach strategisch vorauswählen und ausrichten.

Zum anderen geht es um das richtige Mindset, das nötig ist, um sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das zeigt sich schon im Kleinen, wenn einem Mitarbeitenden zum Beispiel auffällt, dass es bei uns immer noch einzeln verpackte Süßigkeiten gibt oder wir in unserem Obstkorb Sorten haben, die gar nicht zur Jahreszeit passen. Oder: Wir nutzen beispielsweise für unsere internen Workshops Flipchart-Marker, die von Kunden zurückgeschickt werden. Das sind zum Glück nicht viele. Bereits durch solche kleinen Sachen entsteht ein Bewusstsein für nachhaltiges Handeln, dass bei jedem Schritt, jeder Entscheidung so wichtig ist.

Eine Frage zur Struktur. Sie haben eine Abteilung rund um Nachhaltigkeitsmanagement. Welche Aufgabe hat sie? Und braucht man sie nicht vor allem als Übergangsfunktion?

Ich glaube, die Übergangsfunktion haben wir schon hinter uns gelassen. Das war die Zeit, in der alle Projekte dort gelaufen sind. Das haben wir jetzt dezentralisiert. Was nun notwendig ist, ist Koordination. Und es braucht einen Bereich, der den Überblick hat, Transparenz herstellt, bei dem alle Projekte zusammenlaufen und wo auch der Dekarbonisierungsbeitrag bewertet wird oder eine Bewertung mit Blick auf die soziale Dimension stattfindet.

Eine andere wichtige Aufgabe ist das externe Reporting. Es gibt nun immer mehr Regularien. Das finden wir prinzipiell richtig, muss aber auch gestemmt werden. Das übernimmt ebenfalls die Sustainability-Abteilung.

Kriegen Ihre Mitarbeitenden regelmäßig Schulungen zu bestimmten Nachhaltigkeitsthemen?

Ja. Wir nennen das „Deep Dive“. Wir bieten zu den verschiedenen Nachhaltigkeitssäulen interne Formate an. Das sind dann manchmal mehrstündige Online-Formate, die Mitarbeitenden ermöglichen, ein Thema tiefer zu durchdringen. Und dann gibt es zusätzlich individuelle Schulungen für bestimmte Abteilungen, bei denen es um ganz spezielle Themen wie zum Beispiel neue Materialien geht.

Wir müssen uns alle kontinuierlich fortbilden – auch der Vorstand. Das ist im Grunde Risikovorsorge, die jedes Unternehmen betreiben sollte. Wer heute nicht auf die Veränderungen vorbereitet ist, der wird überrollt – entweder von den Anforderungen durch die regulative Seite oder von dem sich verändernden Konsumentenverhalten.

Was denken Sie, was für die Mitarbeitenden ganz besondere Herausforderungen in Sachen Nachhaltigkeit sind?

Wenn das Thema Nachhaltigkeit die Kundenbeziehung betrifft, dann ist das sicherlich meist eine Herausforderung. Wir hatten neulich mit einem Kunden die Diskussion zur Blister-Verpackung, die wir gerne generell loswerden wollen. Es hieß, der Kunde wolle gerne auf Karton umstellen, weil das nachhaltiger sei.

Es ist allerdings mit dem Blick auf den CO₂e-Ausstoß nicht nachhaltiger. Post-Consumer-Recycling- Kunststoff ist besser.

Wir haben dann unserem Key-Accounter aufgebrummt, das klarzustellen und zu verhandeln. Wir machen keine Marketing-Nummer, wenn das Vorhaben nicht wirklich nachhaltiger ist.

Der Key-Account-Manager war nicht gerade begeistert, dem Kunden notfalls abzusagen. Aber wir haben ihm natürlich die notwendige Rückendeckung gegeben. Am Ende hat alles funktioniert und wir haben unsere „Post Consumer Recycling Blister“ umgesetzt.

Was stimmt Sie grundsätzlich zuversichtlich, dass Sie als Unternehmen diese Transformation schaffen? Und was stimmt Sie zuversichtlich, dass wir es als Gesellschaft schaffen?

Gute Frage. Hinsichtlich unseres Unternehmens bin ich zuversichtlich, weil ich sehe, was alles seit August vergangenen Jahres bei uns passiert ist. Ich sehe an vielen Stellen kleinere und größere Dinge. Ich sehe unsere Projektlisten, die wachsen, ich sehe, wie unsere Systeme umgestellt werden und gleichzeitig sehe ich fast wöchentlich irgendwo in unserem Unternehmen ein cooles Beispiel für mehr Nachhaltigkeit, das wir dann auch intern teilen.

Man merkt: Da entsteht eine Bewegung.

Hinsichtlich unserer Gesellschaft ist die Zuversicht sicherlich nicht im gleichen Maße vorhanden. Aber wir sehen eine Menge Bewegung – bei den großen Stakeholdern, auf der regulativen Seite, aber eben vor allen Dingen auch auf der Seite der Konsumentinnen und Konsumenten sowie bei den Händlern. Ob das am Ende reicht? Schwer vorherzusagen. Allein, was bleibt einem anderes übrig, als alles dafür zu tun, dass man seinen Beitrag leistet und zu hoffen, dass es am Ende gut ausgeht.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autor

Per Ledermann
ist seit 2008 Chief Executive Officer und Vorstandsvorsitzender der edding AG, zuvor verantwortete er drei Jahre als CFO die Finanzbereiche und IT der Gruppe. Vor seiner Zeit bei edding hat Per Ledermann bei diversen Strategieberatungen Erfahrungen in Europa und im Mittleren Osten erworben. Als Sohn eines der beiden Unternehmensgründer Volker Detlef Ledermann führt er das Familienunternehmen in zweiter Generation. 2010 wurde er als Familienunternehmer des Jahres ausgezeichnet.
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