Rahmenbedingungen verändern – nicht die Menschen

„Das Morgen ist das Einzige, wofür Führung verantwortlich ist“

Der Manager Oliver Sowa und der Berater Reinhard K. Sprenger kennen und schätzen sich seit vielen Jahren. Beide schauen – aus unterschiedlichen Perspektiven – ähnlich auf das Thema Führung. Sie halten nichts davon, Mitarbeitende motivieren zu wollen. Stattdessen gelte es, als Führungskraft zuallererst Rahmenbedingungen und Institutionen eines Unternehmens ins Visier zu nehmen. Ein Gespräch über den Nutzen des Weglassens und die wesentliche Aufgabe von Leadership.

Herr Sowa, Sie und Herr Sprenger kennen sich seit vielen Jahren und es ist bekannt, dass sie sich beide gegenseitig sehr schätzen. Wie ist denn der Kontakt zwischen Ihnen damals entstanden?

Oliver Sowa: Das war vor etwa zehn Jahren. Ein Trainer, der uns über längere Zeit begleitet hatte, empfahl mir damals, doch mal Kontakt zu Reinhard Sprenger aufzunehmen. Ich habe ihn dann angerufen und wir verabredeten uns für ein Strategiemeeting im Februar 2015 mit unseren Führungskräften. Dieses Treffen fand im Spreewald statt – und so begann unsere Zusammenarbeit.

Und wie ging es dann weiter?

Oliver Sowa: Herr Sprenger hat uns in den Jahren danach in verschiedenen Formaten begleitet.

Es war also Liebe auf den ersten Blick?

Oliver Sowa: Für mich schon. Gleich zu Beginn gab es einen Schlüsselmoment und ich kann den konkret an einem Chart festmachen, das Reinhard Sprenger damals gezeigt hat in Bezug auf Führung. Wir hatten bis dahin immer auf das Individuum geschaut, auf das Steuern und Motivieren von Menschen.

Reinhard Sprenger hat uns einen völlig anderen Blick vermittelt, das war eine ganz andere Perspektive. Er hat uns klargemacht, dass, wenn man ein Unternehmen transformieren möchte, zuerst die Institutionen und Rahmenbedingungen verändern muss – nicht die Menschen. Er sagte, wenn wir uns wirklich für die Menschen interessieren, dann sollten wir uns um die Institutionen kümmern.

Was bedeutet das konkret?

Oliver Sowa:

Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Demotivation vermeiden.

Motivation aktiv herbeiführen zu wollen, ist oft naiv oder sogar kontraproduktiv. Stattdessen sollte man alles eliminieren, was Menschen blockiert oder behindert.

Das war ein Aha-Moment und wir haben direkt nach diesem ersten Treffen angefangen, alles aufzuschreiben, was unseren Mitarbeitern die Motivation raubt bzw. rauben könnte: Urlaubsanträge, Bürokratie, Abteilungssilos, überholte Bezahlsysteme – all diese Dinge. Das ist nur so gesprudelt. Wir haben unsere Strukturen und Institutionen alle auf den Prüfstand gestellt – und vieles abgeschafft.

Herr Sprenger, von so einem positiven Einfluss gleich bei der ersten Begegnung kann man als Berater eigentlich nur träumen, oder?

Reinhard K. Sprenger: Ja, ich blicke mittlerweile auf fast 40 Jahre an Bemühungen zurück, Veränderungen anzustoßen. Und ich muss sagen:

Die meisten meiner Spiele habe ich verloren – zumindest, wenn man auf das Thema Motivation schaut.

Es braucht eben ganz bestimmte Voraussetzungen, damit der Samen auf einen fruchtbaren Boden fallen kann. Und die waren bei Oliver Sowa gegeben: eine Unternehmenssituation, die nach Veränderung verlangte; ein neugieriger und begeisterungsfähiger Mensch wie Oliver Sowa und eine Eigentümerfamilie, die einen langen Atem hatte und sich den notwendigen Themen wiederkehrend und mit Ernsthaftigkeit widmete. Es war also eine günstige Konstellation. Und sicherlich spielte auch die Unternehmensgröße von Beutlhauser eine Rolle, um sich nicht im Sumpf der Bürokratie zu verlieren.

Das systemische Denken, der Fokus auf die Verhältnisse und weniger auf das Verhalten, ist mittlerweile zumindest in der Beratungswelt populär. Waren Sie, Herr Sprenger, vielleicht einer der ersten systemischen Berater – obgleich Sie sich nie so genannt haben?

Reinhard K. Sprenger: Mein erstes Buch „Mythos Motivation“ wurde damals tatsächlich von akademischen Systemikern, Fritz Simon und Dirk Baecker, als das erste systemische Managementbuch bezeichnet – obwohl ich damals von Systemtheorie wenig Ahnung hatte. Es war einfach nur der Praxis-Blick.

Ich bin heute davon überzeugt, dass man zunächst die Institutionen eines Unternehmens angucken muss und erst dann auf die Individuen. Es ist kein Entweder-oder, sondern eine Frage der Priorisierung.

Herr Sowa, Sie haben nach dem Treffen und der Begegnung mit Reinhard Sprenger begonnen, gemeinsam mit den anderen Kollegen in der Geschäftsführung aufzuschreiben, was den Beschäftigten in Ihrem Unternehmen Motivation raubt. Wie sind Sie danach vorgegangen?

Oliver Sowa: Früher war der normale Weg die klassische Kaskade: Wir reden mit unseren „Directs“ und die wiederum reden mit ihren Leuten und so weiter. Diesmal aber mischten wir uns ein und wollten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern direkt reden.

Wir haben Workshops mit den Leuten gemacht – bereichs- und hierarchieübergreifend – und alles auf den Tisch gelegt. Und die Dinge, bei denen sich alle einig waren, dass das so keinen Sinn mehr macht, wurden abgeschafft. Heute arbeiten wir ganz anders als vor zehn Jahren. Wir haben gemerkt, welche Institutionen und Strukturen den Menschen die Motivation nehmen. Ich habe dadurch verstanden, was Führung wirklich bedeutet.

Können Sie einmal ein konkretes Beispiel nennen, was Sie geändert haben?

Oliver Sowa: Ich nenne mal drei Beispiele. Wir sind Investitionsgüterhändler und waren früher klassisch vertikal organisiert nach Kundendienstleitung, Vertriebsleitung und Mietparkleitung. Jetzt gibt es nur noch eine Regionalleitung, die das komplette Business in der jeweiligen Region verantwortet. Wir haben also Abteilungssilos weitgehend abgeschafft.

Das Zweite ist das Thema Vergütung. Früher waren unsere Verkäufer stark provisionsabhängig. Das führte zu Konflikten, etwa zwischen Vertrieb und Service. Wir haben das System auf Festgehälter umgestellt – und plötzlich verschwanden diese Konflikte.

Oder nehmen Sie die Urlaubsanträge – die wurden früher durch die Führungskraft genehmigt, die oft die Arbeitssituation gar nicht überblicken konnte. Heute regeln die Teams das selbstständig und die Führungskraft wird nur informiert.

Das sind drei Beispiele, die zeigen, dass der systemische Ansatz funktioniert.

Herr Sprenger, warum tun sich viele Unternehmen so schwer mit solchen Veränderungen?

Reinhard K. Sprenger: Die meisten Führungskräfte versuchen, Probleme durch das Hinzufügen von etwas zu lösen – neue Prozesse, neue Meetings, neue Tools. Im Management kommt immer was dazu.

Aus meiner Erfahrung heraus kann ich sagen: Es lohnt sich mehr, Dinge wegzulassen: überflüssige Regeln, Institutionen, die keinen Mehrwert bringen, Strukturen, die vom Kunden ablenken. Doch „weniger tun“ klingt unattraktiv in einer Welt, in der Manager und Managerinnen ihr Handeln permanent legitimieren müssen. Sie müssen zeigen, dass ihr Beitrag als Hinzufügung für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist – in Geschäftsberichten oder vor dem Aufsichtsrat. Deshalb ist das Reduzieren, das psychoorganisatorisch sinnvoll wäre, in weiten Teilen der Wirtschaft nicht populär.

Die Unternehmen hierzulande erleben viele Veränderungen, insbesondere weil die Umwelt, in der sie sich bewegen, sich so sehr wandelt. Was beobachten Sie in Bezug auf das Thema Führung? Wie hat sich Führung in den Unternehmen in den vergangenen Jahren verändert?

Reinhard K. Sprenger: Das lässt sich so einfach nicht sagen. Es scheint mir aber, dass die sogenannten „Social Skills“ verbreiteter sind als vor 30 Jahren. Damals wurde fast ausschließlich auf der Basis von Fachkompetenz befördert. Heute spielt diese immer noch eine Rolle, aber weit weniger als früher. Was das systemische Denken angeht, bin ich weiterhin skeptisch, ob es das personenzentrische Denken relativiert hat.

Dass wir etwas wegnehmen und ausmisten müssen, statt etwas hinzuzufügen; dass wir das Unternehmen konsequent von außen nach innen denken müssen – all das wird immer noch kaum verstanden und geschweige denn gelebt. Denn das systemische Denken ist zunächst einmal kontraintuitiv, weil wir gewohnt sind, den einzelnen Menschen und dessen Eigenschaften anzugucken.

Gesamtgesellschaftlich – auch in den Unternehmen – ist es so, dass man fast nur noch moralisierend argumentieren kann. Im politischen Diskurs ist das überdeutlich. Manche Politiker liefern nüchterne Sachargumente, aber sie schaffen es nicht, die Menschen emotional zu erreichen. Mit Blick auf Transformation heißt das, nicht nur zu erklären und zu sagen, was der Nutzen der Veränderung ist, sondern es geht darum, die Leute auch persönlich „zu packen“. Jeder Sprechakt, den wir tätigen, entscheidet über das kommunikative Klima auf diesem Planeten.

Ich frage mich, ob wir nicht auch einfach eine Überforderung von Führung sehen. Die Welt wird immer komplexer, die Veränderungszyklen immer kürzer. Plötzlich treten Ereignisse auf, die niemand vorhersehen konnte. Sehen Sie diese Überforderung auch auf den oberen Managementebenen?

Oliver Sowa: Ja, die Veränderungszyklen werden kürzer, die Einschläge werden mehr. Aber am Ende des Tages reagieren die Managerinnen und Manager, wie sie es gelernt haben. Ich nenne es mal: personenzentrisch. Dadurch wird das Elend immer größer, weil die eigentlichen Probleme nicht gelöst bzw. nicht erkannt werden. Und dann kommt man noch mit den alten Werkzeugen aus dem letzten Jahrtausend.

Hätten wir bei Beutlhauser nicht aufgeräumt, wären wir mit unserer SAP S/4HANA-Einführung gegen die Wand gefahren und hätten die Digitalisierung nicht geschafft. Wir haben radikal entrümpelt: überflüssige Prozesse abgeschafft, klare Zuständigkeiten etabliert und die Zusammenarbeit neu organisiert – Ordnung und Struktur in der analogen Welt geschaffen. Dadurch konnten wir die digitale Transformation erfolgreich umsetzen, weil die Basis stimmte.

Reinhard K. Sprenger: Wenn man auf ganz Deutschland schaut, dann ist unabweisbar: Das Land sitzt in der Erfolgsfalle, weil es lange Zeit eine stetige Aufwärtsentwicklung erlebt hat. Das hat dazu geführt, dass wir hierzulande schon lange nicht mehr führen, sondern nur noch den Status quo managen. Führung im eigentlichen Sinne – also die Ausrichtung auf die Zukunft – wurde vernachlässigt. Das Morgen ist aber im Grunde das Einzige, wofür Führung verantwortlich ist. Statt Neues zu wagen und nach vorne zu schauen, hat man am Alten festgehalten – und kam beispielsweise auf die Idee, Abgaswerte zu manipulieren.

Jetzt muss vieles nachgeholt werden. Und wir müssen uns fragen: Was bedeutet das für unsere Zukunft? Können wir beispielsweise noch von den Stetigkeitserwartungen der Vergangenheit ausgehen? Können wir weiterhin unflexible Großstrukturen bauen oder müssen wir nicht experimenteller sein und viel mehr Entscheidungen von kurzer, allenfalls mittlerer Reichweite treffen? Es gilt, grundsätzlich die Basisannahmen unserer bisherigen Erfolge mit Fragezeichen zu versehen.

Oliver Sowa: Bei einem solchen Vorgehen bin ich dabei. Vorher sollte aber das getan werden, was ich vorhin beschrieben habe, das Ausmisten. Und es braucht Entscheidungskompetenz dort, wo man nah am Kunden und wo Fachkompetenz ist. Und als Geschäftsführung muss ich zuhören und verstehen, welche Rahmenbedingungen es braucht und was den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus dem Weg geräumt werden muss.

Entscheidungskompetenz in die Teams zu verlagern, geht oft einher mit dem Zweck, Unternehmen agiler aufzustellen. In vielen Unternehmen sehen wir zumindest „Inseln der Agilisierung“. Dazu gehören Produktteams, die crossfunktional und iterativ arbeiten. Herr Sprenger, wie schauen Sie auf diese Bemühungen der Unternehmen, agil zu werden?

Reinhard K. Sprenger: In Unternehmen herrscht oftmals ein Schwarz-Weiß-Denken. Die sogenannte Ambiguitätskompetenz, also das Sowohl-als-auch, ist leider nicht sonderlich verbreitet. Ich bin beispielsweise ein großer Verfechter der Hierarchie. Sie hat eine Menge Vorteile in gewissen Situationen, zum Beispiel, wenn es schnell gehen muss. Wir dürfen die Hierarchie aber nicht gegen die Agilität ausspielen. Sondern wir sollten in der Lage sein, Widersprüche und Mehrdeutigkeiten zu akzeptieren und je nach Situation flexibel zu agieren. Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen oder Agilität überall durchzusetzen. Der Kunde sollte immer der zentrale Orientierungspunkt sein.

Gerade wenn Unternehmen tiefe strukturelle Änderungen durchmachen, herrscht nicht selten eine Zeit lang Unklarheit bei den Mitarbeitenden, insbesondere bezüglich der Frage, wer Entscheidungen trifft bzw. welche Entscheidungen sie treffen dürfen. Herr Sowa, wie ist das in Ihrem Unternehmen, ist allen klar, wer die Entscheidungen trifft?

Oliver Sowa: 95 Prozent der Entscheidungen müssen nah am Kunden getroffen werden. Das ist bei uns auch so. Wenn es um substanziellere Themen geht, muss das in der Hierarchie weiter oben geregelt werden. Entscheidend sind die Transparenz und die Kommunikation diesbezüglich. Und wenn Entscheidungen nicht getroffen werden, muss man da rein und fragen: Warum? Was hindert dich daran, die Entscheidung zu treffen? Was brauchst du?

Und wie ist das beim Thema Homeoffice? Das ist ja eines der großen Themen der vergangenen Jahre. Vorstände vieler Unternehmen fordern nach Corona eine Rückkehr der Mitarbeitenden ins Büro, teils sehr rigide. Sie wollen gerade nicht die Entscheidung bei den Beschäftigten belassen. Wie bewerten Sie das?

Oliver Sowa: Wir erleben oft, dass solche Diskussionen in Extremen geführt werden – und das macht wenig Sinn. Es gibt Aufgaben, die man hervorragend im Homeoffice erledigen kann, und es gibt solche, bei denen physische Präsenz unabdingbar ist. Bei uns entscheiden die Teams selbst, wie sie sich organisieren. Manche Menschen können auch kein Homeoffice machen, weil sie die räumlichen Voraussetzungen
gar nicht haben. Manche kommen gut allein zu Hause klar, andere kommen gerne fünf Tage ins Büro – so wie ich. Ich hasse Homeoffice. Es ist ein Sowohl-als-auch und man sollte es erwachsenen Menschen nicht vorschreiben, wo sie zu arbeiten haben. Doch ich sage ebenfalls: Wenn jemand immer fünf Tage die Woche zu Hause ist, wird es schwierig.

Wieso? Auch wenn er oder sie Top-Leistungen bringt?

Oliver Sowa: In Ausnahmen mag es solche Jobs geben. Bei uns fällt mir kein solcher Job ein. Es braucht in der Regel das Miteinander und den persönlichen Kontakt. Wenn man inhaltlich was bewegen will, muss auch die Beziehungsebene stimmen. Menschen sind Beziehungswesen. Und diese Beziehungen werden insbesondere informell gestärkt, zum Beispiel in der Kaffeeküche.

Reinhard K. Sprenger: Wir haben Beutlhauser ja explizit als Kooperationsarena definiert. Und wenn Sie ein Unternehmen als Kooperationsarena verstehen – und nicht als bloße Addition von Einzelleistungen –, dann dementiert Homeoffice die Fundamentalidee der Zusammenarbeit, denn die ist auf physische Präsenz angewiesen. Zusammenarbeit lebt vom direkten Austausch, von der Atmosphäre, die nur vor Ort entsteht.

Homeoffice kann eine sinnvolle Ausnahme sein, aber niemals die Regel.

Wer das nicht anerkennt, hat vermutlich schon vor Homeoffice-Zeiten nicht gerne zusammengearbeitet.

Veränderung ist ein ständiger Begleiter in Unternehmen. Es gibt den Begriff „Change Leadership“, der noch mal besonders das Navigieren der Führungskraft durch den Wandel betont. Können Sie beide etwas mit dem Begriff anfangen oder ist das für Sie Unsinn, weil Führen in der Veränderung schlicht zum Kern von Leadership gehört?

Reinhard K. Sprenger: Wie Sie sagen, das klingt nach einem weißen Schimmel. Für mich heißt Führen in allererster Linie, mit dem Blick auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu stören. Es gilt, immer wieder den Status quo infrage zu stellen, eine Nervositätsgemeinschaft zu formen. Sonst brauchen wir keine Führung.

Oliver Sowa: Ich erinnere mich an ein Training, das ich in den 90ern als junger Mann im Rahmen eines Managementprogramms besucht habe: „Führen in Zeiten der Veränderung“. Das war 1999 – und die werden heute noch verkauft.

Und vermutlich kauft sie auch jemand.

Oliver Sowa: Ja, aber damit macht man das ganze Elend nur noch schlimmer.

Ängste und Unsicherheiten sind gerade ein großes Thema. Deutschland steckt wirtschaftlich in einer schwierigen Phase, viele Menschen fürchten um ihre Jobs. Wie begegnet gute Führung dieser Herausforderung Ihrer Meinung nach?

Oliver Sowa: Das Wichtigste ist, die Sorgen und Nöte der Menschen ernst zu nehmen.

Führungskräfte müssen präsent sein, den Dialog suchen und Zusammenhänge erklären.

Nicht in großen Meetings mit PowerPoint, sondern im direkten Austausch.

Aber das allein reicht nicht: Es geht ebenfalls darum, die Ursachen dieser Ängste systemisch anzugehen. Ohne Veränderungen in den Strukturen bleibt das alles oberflächlich. Wenn man also an den Gegebenheiten nichts ändert, dann sind auch die kurzfristigen Gespräche sinnlos, weil sich nichts verändert – und damit bleiben letztlich die Ängste der Mitarbeitenden bestehen.

Herr Sprenger, meine letzte Frage möchte ich Ihnen stellen: Was gibt Ihnen Zuversicht in Bezug auf das Thema Führung in Organisationen?

Reinhard K. Sprenger: Ich finde gut, dass Sie den Begriff der „Zuversicht“ gewählt haben. Denn ich bin durchaus zuversichtlich, aber nicht optimistisch. Optimismus ist naiv; Zuversicht bedeutet, sich von Schwierigkeiten nicht lähmen zu lassen. Ich bin und bleibe zuversichtlich, weil ich immer wieder Führungskräfte erlebe, die nicht nur reden, sondern die eigeninitiativ und unternehmerisch handeln – sehr oft gerade im deutschen Mittelstand. Sie arbeiten an einer gemeinsamen Zukunft und sie meinen es wirklich ernst. Solche Menschen habe ich erheblich häufiger kennengelernt als beispielsweise narzisstische Manager, von denen so oft in den Medien die Rede ist. Das macht mich zuversichtlich. Niemand sollte Deutschland vorschnell abschreiben.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autoren