Jochen A. Werner: 5 Fragen zum Change Management

Fünf Fragen an Jochen A. Werner, Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender, Universitätsmedizin Essen

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Jochen A. Werner unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation …

… die Transformation der Universitätsmedizin Essen zum „Smart Hospital“ in all ihren Facetten. Mittlerweile haben wir unsere Vision vom digitalisierten Krankenhaus der Zukunft längst weiterentwickelt zum „Green Hospital“ und „Human Hospital“. Die Digitalisierung dient als Grundlage dafür, die Patientenversorgung nicht nur besser, sondern auch menschlicher zu machen, indem wir Prozesse beschleunigen und administrative Aufwände reduzieren.

Als ich 2015 an die Universitätsmedizin Essen kam, traf ich auf exzellente Fachexpertise, quer durch viele medizinische Disziplinen. Was aber fehlte, das war ein klares Profil, eine authentische DNA, eine unternehmerische Vision. Gemeinsam mit zahlreichen engagierten Beschäftigten haben wir die Zukunftsvision des „Smart Hospital“ entwickelt und vor allem entschlossen umgesetzt. Change-Prozesse unterscheiden sich gerade in der konkreten Realisierung von Organisation zu Organisation.

Gute Strategien gibt es viele, gute Umsetzungen wenige.

Ein Jahrzehnt später wurde die Universitätsmedizin Essen vom Magazin „Newsweek“ jüngst auf Platz 16 der weltweit besten „Smart Hospitals“ gewählt, in Europa sind wir auf Platz 4. Und beim Wettbewerb „NRW-Wirtschaft im Wandel“ zählen wir in der Kategorie „Mittelstand und Konzern“ zu den zehn Preisträgern, die den Strukturwandel Nordrhein-Westfalens hin zu einem vielfältigen und zukunftsstarken Wirtschaftsstandort in vorbildhafter Weise umsetzen. Ich denke, wir haben in Summe deutlich mehr richtig als falsch gemacht.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… menschliches Miteinander, das die zentrale Triebfeder für Veränderungen ist.

Es braucht eine offene, positive Grundstimmung, es braucht Vertrauen.

Und es braucht wie in allen Transformationsprozessen die Erkenntnis, Fehler zu machen und die Bereitschaft, aus ihnen zu lernen. Für den gemeinsamen Erfolg müssen insbesondere in sehr hierarchischen Einrichtungen wie einer Universitätsmedizin tradierte Verhaltensweisen mit ihren Denk- und Führungskulturen aufgebrochen und neu definiert werden. Nur dann können Prozesse frei und kreativ neu gedacht werden, um Veränderungen herbeizuführen.

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

… Kommunikation, Transparenz und Vertrauen – und zwar in dieser Reihenfolge aufeinander aufbauend. Kommunikation ist wie immer in tiefgreifenden Veränderungsprozessen die Schlüsseldisziplin, weil Menschen überzeugt, mitgenommen, im Idealfall als Botschafter gewonnen werden müssen. Natürlich gilt diese Grundüberzeugung in eher ruhigen Zeiten, aber eben ganz besonders in Phasen des Umbruchs und der Veränderung, die immer auch Unsicherheiten auslösen. Wenn diese nicht aufgefangen werden durch eine klare, transparente Kommunikation – und da wären wir dann auch schon beim zweiten Faktor Transparenz – dann leidet am Ende das Vertrauen, das es schließlich braucht, um neue Wege zu gehen und die letzte Meile zu bewältigen.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… zu akzeptieren, dass Fehler zum Change dazugehören. Dies hört sich zunächst banal an, ist für unsere Mentalität aber ein Quantensprung, denn die Medizin ist grundsätzlich ein System der Null-Fehler-Toleranz. Als Mediziner, der ich nun mal von Hause aus bin, konnte ich gut verstehen, dass es für Führungskräfte und Mitarbeitende in einem Change-Prozess nicht ganz so einfach ist, Fehler zu akzeptieren, sogar als unvermeidbar anzusehen. Aber:

Neue Wege zu gehen, führt zwangsläufig auch zu Fehlern oder falschen Einschätzungen.

Entscheidend ist der offene Umgang damit. Nur so kann eine angstfreie Fehlerkultur etabliert werden, in der Misslungenes analysiert und darauf aufbauend ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entwickelt wird.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Machen! Ängste, Sorgen, Bedenken und Gegenargumente müssen – keine Frage – immer gehört und ernst genommen werden. Sie können schließlich auch dazu führen, die angedachte Veränderung zu reflektieren und noch besser zu machen. Auf keinen Fall aber darf man sich von den klassischen Bedenkenträgern, die es nun mal in jedem Unternehmen gibt, ausbremsen lassen. Vielleicht muss man hin und wieder einen Schritt zurückgehen oder kleinere Schritte machen. Aber Stillstand ist tödlich in einem Transformationsprozess, denn dadurch geht das Momentum der Veränderung schnell verloren.

 

 

Autor

Prof. Dr. Jochen A. Werner
ist Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender der Universitätsmedizin Essen, deren digitale Transformation er seit 2015 vorantreibt. Zuvor war er Direktor der Marburger Universitäts-HNO-Klinik, anschließend Ärztlicher Geschäftsführer der Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH. Jochen A. Werner ist Mitglied der Leopoldina. Er sieht Digitalisierung als entscheidenden Hebel, um die Gesundheitsversorgung der Zukunft gleichermaßen leistungsfähig, finanzierbar und vor allem menschlicher zu machen.
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