Zwischen Strategie und Realität: die Führung im Change-Spagat

Ob Transformation gelingt oder versandet, entscheidet sich im Spannungsfeld zwischen Vision und Umsetzungsenergie, dem Bewusstsein für die eigene Rolle und der Befähigung aller Beteiligten. Dabei reicht Kommunikation allein nicht aus. Transformation bedeutet, Führung neu zu denken, Hierarchien und Prozesse zu hinterfragen und die Kultur für all das aktiv zu gestalten.

Transformation gehört auf die Tagesagenda des Vorstands

Wandel ist kein zusätzlicher To-do-Punkt, sondern eine der Hauptaufgaben im Alltag von Führungskräften. Wer Transformation nicht priorisiert, riskiert Stillstand. Nicht wenige Unternehmen behandeln Transformation wie ein Change-Projekt – sie warten auf Anfang und Ende. Etwas, das man zwischen den Projekten „schnell mal“ durchführen kann. Ein Irrtum. Tatsächlich ist Transformation ein kontinuierlicher Prozess, der Strategie, Kultur und Arbeitsweisen verändert. Wer sich dem Wandel nicht stellt, verliert langfristig an Wettbewerbsfähigkeit. Transformationsthemen sollten also fest im Tagesgeschäft des Vorstands und über diesen auch auf den weiteren Führungsebenen verankert sein.

„ Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess.

Ein Beispiel: Ein internationaler Konzern entscheidet sich, seine Silostrukturen aufzubrechen und agil zu arbeiten. Der Vorstand verkündet die neue Strategie in einer großen Townhall, spricht von Eigenverantwortung und neuen Methoden – doch die Führungskräfte auf mittlerer Ebene wissen nicht recht, was ihre Rolle sein soll, und fühlen sich überfordert. Gleichzeitig wird eine neue digitale Kollaborationsplattform eingeführt, die schnellere Abstimmungen ermöglichen soll – doch kaum jemand nutzt sie. Der Grund? Weder wurde das „Warum“ genauer erläutert, noch wurden klare Erwartungen formuliert und auch die Mitarbeitenden erhielten nicht die notwendige Unterstützung, um sich mit den neuen Abläufen auseinanderzusetzen.