Das Geheimnis wandlungsfähiger Unternehmen

Größer, schneller, digitaler: Transformation ist das Wort der Stunde und ist zum Zauberwort der Unternehmensveränderung geworden. Große Summen werden in die Digitalisierung investiert, doch etwas Entscheidendes wird vergessen: das menschliche Element. Dabei ist die People-Transformation die wichtigste wirtschaftliche Herausforderung unserer Zeit. Ein dreistufiger Ansatz für die Workforce Transformation, der iterativ umgesetzt wird, kann dabei ein Schlüssel zum Erfolg sein.

Es reicht nicht, dass die Transformationsbewegung hierzulande immer neue Geschäftsmodelle entwickelt. Entscheider und Entscheiderinnen müssen sich jetzt die wichtigsten Personalfragen stellen: Welche Qualifikationen werden gebraucht? Wie fördern wir die nötigen Talente? Es geht wirklich ums Ganze, nämlich das Gelingen der Transformation gesamter Wirtschaftszweige. Und das ist nur möglich, wenn Unternehmen konsequent die People-Transformation pushen und nicht nur ihre Geschäftsmodelle verändern. Einfache Tätigkeiten können schon jetzt automatisiert werden. Gleichzeitig braucht es neue, sinnvolle Skills, die das Business innovieren. Es ist eine Neuausrichtung in Milliardenhöhe, die den meisten Unternehmen bevorsteht.

Große und schnelle Veränderung der Arbeitswelt

Wenn wir den Blick nur auf die 30 im Deutschen Aktienindex gelisteten Unternehmen verengen, so befindet sich inzwischen mehr als die Hälfe davon in radikaler Neuorientierung, quer über die Branchen Energie, Banken und Versicherungen, Automobil und andere Industrien hinweg. Die Veränderungsintensität ist immens und der Überlebenskampf für manche hart – auch ohne die noch gar nicht eingepreiste Corona-Pandemie.

Die Transformation wird Jobs kosten. Aber gleichzeitig entstehen auch neue in den meisten Unternehmen. Allerdings mit völlig anderen Qualifikationsanforderungen. Dieser Skill-Shift wird Millionen Menschen in Deutschland betreffen und es wird gleichzeitig in vielen Fällen ein Skill-Mismatch sein.

Jede vierte Frau und jeder dritte Mann muss bis 2030 in neue Berufsfelder eingearbeitet werden oder sich weiterbilden, wie es eine Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft aus dem Jahre 2018 voraussieht. Zudem ergänzt Technologie menschliche Arbeit oder ersetzt sie in immer mehr Bereichen sogar komplett. Neun Millionen bestehender Jobs können bis 2030 aufgrund von Automatisierung wegfallen, gleichzeitig bis zu zehn Millionen Jobs aufgrund des technologischen Fortschritts und des damit einhergehenden Wachstums und demografischer Faktoren neu entstehen, wie das McKinsey Global Institute prognostiziert.

Es ist nicht nur eine der größten Veränderungen industrieller Wertschöpfung, sondern auch die größte und schnellste Veränderung der Arbeitswelt.

Wie gehen Unternehmen damit um? Stehen wir vor Massenentlassungen oder sind Personalstrukturen am Ende adaptiver, als wir glauben? Wie analysieren Unternehmen, welche Veränderungen sie wann treffen? Und mit welchen Maßnahmen?

Workforce Transformation in drei Stufen

HUMAN hat einen dreistufigen Ansatz in Bezug auf die Workforce Transformation entwickelt, der iterativ und nicht linear umgesetzt wird:

• Planen
• Bauen
• Mobilisieren

1. Planen

Wo wollen wir hin und wen brauchen wir dafür?

Dazu müssen zunächst drei wesentliche Einflussfaktoren in der Tiefe verstanden werden, die auf die zukünftige Personalstruktur wirken:

1. Unternehmensziele und -strategie, also wie sich zum Beispiel Produktportfolio, Wertschöpfung, Leistungserbringung, Märkte entlang des strategischen Zeithorizonts wandeln werden.
2. Technologien, die einerseits das Geschäftsmodell und die Produkte verändern und andererseits die Unternehmensprozesse und das Betriebsmodell.
3. Die Rahmenbedingungen wie beispielsweise gesellschaftliche Entwicklungen und der rechtliche Rahmen.

Im nächsten Schritt wird geschaut, was das konkret für die aktuelle und zukünftige Workforce bedeutet:

• Status quo analysieren: Wen haben wir heute an Bord? Mit welchen Kompetenzen, in welcher Kapazität, zu welchen Kosten und in welcher Komposition? Das nennen wir die 4K.
• Strategieauswirkungen ableiten: Wie wirken die einzelnen strategischen Initiativen auf Bereiche und Funktionscluster? Welche Bereiche müssen wachsen? Wo brauchen wir neue Skills? Wo haben wir Lücken, wo Überkapazitäten?
• Substituierbarkeitspotenzial definieren: Welche Tätigkeiten und Funktionen werden zukünftig durch Technologie ergänzt oder ersetzt? In welchem Umfang? Ab wann? Zu welchen Kosten? Was sind mögliche Marksteine in der Umsetzung?

Ein differenziertes Bild der Zukunft

Das Instrument, das diese Analysen erstellt, nennt sich Strategic Workforce Planning (Strategische Personalplanung). Ein erprobter Ansatz, der heute allerdings agil-iterativ, szenariobasiert und tool-unterstützt umgesetzt werden muss, um den vollen Wertbeitrag zu realisieren.

Getrieben wird diese Analyse gemeinsam von HR, Strategie, Finanzverantwortlichen und operativem Management. Am Ende entsteht ein differenziertes Bild der „Future Workforce“. Wir wissen, welche Anzahl an Mitarbeitenden in welchen Bereichen gebraucht wird (Kapazität), welche Fähigkeiten und Skills sie mitbringen müssen (Kompetenzen), in welcher Zusammensetzung, zum Beispiel an welchem Standort, in welchem Geschlechter- und Altersmix, aber auch mit welchem Anteil an Freelancern (Komposition) und wie sich das Ganze auf den Personalaufwand auswirken wird (Kosten). Im Ergebnis wird ein gemeinsames Bild davon erzeugt, welche Menschen das Unternehmen in den kommenden fünf bis zehn Jahren braucht, um die Unternehmensziele zu erreichen.

2. Bauen

Die Erkenntnis ist das eine, die Umsetzung das andere, das alles Entscheidende.

Was passiert jetzt mit dem guten Plan? Wie kommt man vom Status quo zur „Future Workforce“? Wie schließt man die Lücke in der Workforce und hebt das Automatisierungspotenzial?

Um im Bild des „Bauens“ zu bleiben, sprechen wir von drei Instrumenten zur Future Workforce: dem Aufbau, dem Umbau und dem Abbau.

Im Aufbau wird nach neuen Arbeitskräften und neuen Kompetenzen gesucht, die nur von außen ins Unternehmen geholt werden können. Wir machen das nach einem Grundsatz, den wir „4B“ nennen. Wir fragen uns bei jedem Aufbau:

• Können wir ihn aus den eigenen Reihen stemmen (Build)?
• Falls nicht, müssen wir ihn extern rekrutieren (Buy)?
• Ist der Aufbau dauerhaft oder temporär (Borrow)?
• Oder kann eine Technologie diese Tätigkeit übernehmen (Bot)?

Es wird für Unternehmen darum gehen, „TalentÖkosysteme“ zu bauen, die aus klassischen Festanstellungen bestehen und aus freieren Beschäftigungsformen. Warum? Weil sich Top-Talente häufig nicht in feste Hierarchiegefüge pressen lassen und weil sich benötigte Tätigkeiten immer schneller ändern.

Umbau der Personalstruktur als große Herausforderung

Im erforderlichen Umbau der Personalstruktur steckt sicher die noch größere Herausforderung und Chance zugleich. Im Kern geht es um die Frage: Wen müssen wir „reskillen“, umqualifizieren oder „upskillen“, also bei wem müssen Kompetenzen ergänzt werden? Die Floskel vom „lebenslangen Lernen“ geistert schon seit vielen Jahren durch die öffentlichen Bekundungen, wie notwendig das geworden sei. Aber:

Wie schnell und nachhaltig Unternehmen neue Fähigkeiten aufzubauen in der Lage sind, ist entscheidend für ihre Adaptionsfähigkeit und damit Wettbewerbsfähigkeit, wenn nicht gar Überlebensfähigkeit.

Autokonzerne bauen Institute und Akademien auf, um ITler intern auszubilden oder auf Verbrennungsmotoren spezialisierte Ingenieure zu Ingenieuren für die Elektromobilität umzuqualifizieren.

Für den Abbau haben die HR-Abteilungen spätestens in der Finanzkrise 2009 einen inzwischen etablierten Instrumentenkasten entwickelt. In erster Linie durch das Einfrieren nicht mehr benötigter frei werdender Stellen, die vor allem durch den Wechsel von Beschäftigten in den Ruhestand entstehen.

Nicht nur tiefgreifende Krisen, auch Transformationsprozesse werden sich nicht ganz ohne den Abbau von Beschäftigten meistern lassen.

Wie auch immer ein Unternehmen den Umbau oder Abbau bewerkstelligen will, am wichtigsten ist die frühzeitige Kooperation mit den Sozialpartnern, also Betriebs- und Personalräten. Ihnen kommen zwei wesentliche Rollen zu: erstens als Sparringspartner für den Transformationsplan und zweitens als Multiplikatoren in die Organisation hinein.

Verhältnisse ändern Verhalten

3. Mobilisieren

Verhältnisse ändern Verhalten! Eine erfolgreiche Workforce Transformation gelingt nur dann, wenn sie sowohl äußere als auch innere Veränderungen bewirkt. Die aus der Vergangenheit sattsam bekannten „Change-Programme“ haben erfahrungsgemäß kaum nennenswerte Resultate gezeigt, sondern Organisationen durcheinandergewirbelt und bei den Beschäftigten schon fast allergische Reaktionen ausgelöst. Vielmehr gilt es, den Grundsatz zu beherzigen, dass erst veränderte Verhältnisse verändertes Verhalten ermöglichen. Oder anders: Erst kommt das Wollen, dann das Können, dann das Sollen, dann das Dürfen.

Die äußeren Transformationsbeschleuniger beinhalten ein neues Arbeitsumfeld, das automatisch mit neuen Jobs einhergeht, häufig zeitlich und örtlich flexibel, und das – wo möglich – mit neuen Tools unterstützt wird, die das Leben der Mitarbeitenden erleichtern. Zudem muss sich der HR-Instrumentenkasten enorm anpassen – von der Rekrutierung über Anreizsysteme, Performance Management und neue Organisationsstrukturen bis hin zur Governance und neuen Führungsqualitäten.

Als innere Transformationsbeschleuniger wirken nicht nur die neuen Fähigkeiten, die Mitarbeitende erwerben, sondern allen voran auch ein eindeutiges „Warum“ der Transformation. Daran bemisst sich neue Führungsqualität. Mitarbeitende auf neue Wege mitzunehmen, verlangt zum Beispiel Aussagen dieser Art:

„Wir haben ein Problem …, das uns alle betrifft, weil…, wir müssen jetzt handeln, sonst …, aber wir können … gewinnen, ganz konkret profitieren die Mitarbeiter von …, wir machen es nur gemeinsam, das heißt auch und insbesondere unter Beteiligung der Sozialpartner …, als Nächstes werden wir …“

Führung muss also empathischer, unmittelbarer werden und so jedem Einzelnen im Unternehmen Orientierung und Perspektive geben.

Menschen wollen ein Teil des großen Ganzen werden, wollen gesehen und gehört werden. Deshalb ist eine Zwei-Wege-Kommunikation essenziell. Nicht zuletzt ist es eine unerschütterliche Konsequenz, unbeeinflusst von den weitverbreiteten unternehmenspolitischen Ränkespielen, die über das Gelingen der Workforce Transformation entscheidet.

Konsequenz heißt in erster Linie, dass der oder die Vorstandsvorsitzende diesen Transformationswillen geradezu verkörpert, vorlebt und beständig kommuniziert.

Dass Veränderungsprozesse „von oben“ rückhaltlos vorgelebt werden müssen, ist nach dem Grundwissen der Managementlehre schon ein alter Hut. Aber dieser vermeintlich alte Hut war noch nie so „en vogue“ wie in diesen disruptiven Zeiten, in denen alle Signale auf Transformation stehen. Und last but not least braucht es ein sehr diszipliniertes, messbares Programm-Management sowie Manager und Managerinnen mit Schulterklappen, die es operativ treiben. „So läuft doch jedes unserer Projekte“, werden die meisten sagen. Unsere Erfahrung zeigt: „Das wäre schön.“

 

Ein Appell zum Schluss

Wenn Unternehmenslenker und Spitzenmanagerinnen ihre Workforce jetzt nicht transformieren, transformiert sich auch nicht das Unternehmen – und sie erleben im Zweifel auch dessen Zukunft nicht mehr. Wir hören das seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie ständig von Politikern oder von Virologen: Es sei fünf vor zwölf, wir müssten noch mehr unternehmen, um die Gefahr weiterer Ansteckungen einzudämmen. Aber das gilt nicht nur für die Bekämpfung eines Virus, sondern auch für die Bekämpfung einer gefährlichen Nachlässigkeit in vielen Unternehmen, wenn es darum geht, die Überlebensfähigkeit in Zeiten der Disruption zu sichern. Auch diesbezüglich steht die Uhr bei vielen auf mindestens fünf vor zwölf, wenn nicht schon später. Doch klar sollte inzwischen geworden sein, dass keine Transformationsstrategie eines Unternehmens ohne begleitende Workforce Transformation gelingen kann. Genau jetzt ist die Zeit gekommen, und genau jetzt eröffnen sich unzählige neue Chancen, sich durch eine auf die Zukunft ausgerichtete Personalstruktur Wettbewerbsvorteile zu sichern. Für viele Unternehmen gilt eben, was der Rennfahrer Ayrton Senna einmal sagte: „You cannot overtake 15 cars in sunny weather … but you can when it’s raining.“

Dieser Beitrag erschien in changement! Heft 03/2021.

Personalstrukturen für die Zukunft

Der Druck zur Veränderung von Personalstrukturen ist so hoch wie nie – besonders vor dem Hintergrund der aktuellen Krisen. Wir erleben eine globale Reskilling-Revolution, den Vormarsch von Job-Automatisierung, Mangel an Fachkräften und den demografischen Wandel.

Wie kann es Unternehmen in diesen Zeiten gelingen anpassungsfähig zu bleiben? Welche Herausforderungen ergeben sich in der strategischen Personalplanung und welche Automatisierungspotenziale funktionieren in der Realität?

Der Workforce Transformation Summit in Frankfurt am Main liefert Ihnen am 21. September 2022 Antworten, Best Practices, hochkarätige Panels und Vernetzung mit denen, die ihre Workforce Transformation bereits auf den Weg gebracht haben. Profitieren Sie von wertvollen Handlungsimpulsen hochkarätiger Vorständ:innen und Expert:innen von Unternehmen wie wie Bayer, BMW, Deutsche Bank, Henkel, Infineon, MVV, Software AG, Thyssenkrupp und VW Nutzfahrtzeuge.

 

Autor

Benedikt von Kettler
ist Managing Partner von HUMAN. Das Unternehmen begleitet Transformations- und Strategieprozesse und ist spezialisiert auf Workforce Transformation und New Work. Zu den Kunden zählen über 50 Unternehmen. Benedikt von Kettler ist Autor des Standardwerks „Strategische Personalplanung“.
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Business-Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Die Akteure eines solchen Systems verbinden sich nicht automatisch und fangen einfach an, radikal zusammenzuarbeiten. Zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystems muss genau verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind, welche Rollen sie einnehmen und welche Fähigkeiten sie einbringen können.

Das Design von Business-Ökosystemen hat sich in den letzten Jahren zu einer eigenen Disziplin entwickelt. Ausgangspunkt für die Business-Ökosystem-Überlegungen ist meist der Kunde oder Nutzer mit seinen Bedürfnissen. Durch Design Thinking und die Lean-Start-up-Werkzeuge wurden im besten Fall bereits vorgängig die Kundenbedürfnisse und die Value Proposition validiert. Die Gestaltung eines passenden Business-Ökosystems erfolgt in verschiedenen Schritten, die sich auf den „Virtuous Design Loop“, den „Validation Loop“, den „Realization Loop“ und den „Experiment Loop“ verteilen.

Es handelt sich hierbei jedoch nicht um eine Blaupause, sondern vielmehr um einen Vorschlag, der die wichtigsten Elemente zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystem (MVE) abbildet. Das finale MVE bildet das erste funktionierende System in seiner effizientesten Ausprägung.

Den Beitrag der Akteure definieren

Ein wichtiger Bestandteil in der Gestaltung, im Virtuous Design Loop ist die Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen, Fähigkeiten und dem potenziellen Beitrag der jeweiligen Business-Ökosystem-Akteure an der Value Proposition. Hierfür ist es zum einen wichtig zu verstehen, welche Fähigkeiten, Services und Produkte von den jeweiligen Akteuren eingebracht werden können, als auch wie das aktuelle und zukünftig neue Geschäftsmodell der Akteure zum Business-Ökosystem passen. Basierend auf diesen Erkenntnissen und Beschreibungen der Akteure helfen Rollenspiele, die Sichten der jeweiligen Akteure besser zu verstehen und sie in den Kontext der zu erzielenden Value Proposition oder zum gesamten Zielbild eines Business-Ökosystems zu stellen. Die Distanz eines Akteurs zur Erbringung der Value Proposition und zu anderen Akteuren drückt aus, wie systemrelevant diese jeweils sind. In solchen Systemaufstellungen – in Form von Rollenspielen – können schnell Befindlichkeiten, Gewinnbringer und die Relevanz des potenziellen Akteurs diskutiert werden. Im Rahmen eines Co-Creation-Workshops kann zum Beispiel jedes Teammitglied ein bis zwei Akteure im Rahmen des Rollenspiels vorstellen und deren Sichtweise einnehmen.

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung helfen dem Business-Ökosystem-Design-Team:

• alle Akteure (im Rahmen des Rollenspiels) mit den Annahmen oder validierten Aussagen zu ihren Positionen zu hören;
• Wissen über die Akteure im Team zu teilen und eine Diskussion zu starten;
• zu hinterfragen, ob der jeweilige Akteur zum Ökosystem passt;
• eine gefühlte Nähe oder Distanz von Akteuren zur Value Proposition zu eruieren;
• fehlende Fähigkeiten bzw. Akteure zu identifizieren.

Vorgehen:

1. Jedes Teammitglied nimmt eine Rolle der definierten Akteure ein. In die Mitte vom Raum wird die Value Proposition aufgeschrieben. Die Akteure gruppieren sich nach ihrer Wichtigkeit und direkten oder indirekten Beziehungen zu anderen Akteuren im Raum und zur Value Proposition.
2. Jedes Teammitglied (=Akteur) ist aufgefordert, seine Rolle, Vorteile und Nachteile zu erläutern und wieso es an der eingenommenen Position steht. Aus der Diskussion können die Positionen der Akteure zur Value Proposition verändert werden, neue Akteure oder Rollen hinzugefügt oder der Abstand verändert werden.
3. Die Erkenntnisse fließen in die Beschreibung der jeweiligen Akteure ein und helfen besonders im nächsten Schritt, in der die initiale Ökosystem-Landkarte erstellt oder iterativ weiterentwickelt wird.

Die Beschreibungen der aktuellen und potenziellen Akteure und im Ökosystem-Design-Team durchgeführte Rollenspiele helfen, diese auf der Business-Ökosystem-Landkarte zu verorten.

Für die meisten Business-Ökosystem-Initiativen ist ein konsequentes Denken aus Sicht des Kunden und der damit verbundenen Value Proposition der passende Ansatz.

Zentral ist somit der Kunde. Die jeweiligen Kreise zeigen die Distanz der Akteure zum Kunden und die Wichtigkeit, etwas direkt zur Erstellung der Value Proposition beizutragen. Die Anzahl der Kreise, auf denen die Akteure des Ökosystems verortet werden, hängt von der Komplexität der Systeme ab. Für erste Überlegungen reichen meist zwei bis drei Kreise, welche die Akteure, Orchestratoren und Lieferanten eines potenziellen Ökosystems schnell verorten lassen.

Die Business-Ökosystem-Landkarte bietet die Basis für die Definition der Wertströme. In der Definition der Wertströme liegt der Grundgedanke, dass aufgrund ihrer Beschaffenheit und ihrer nachhaltigen Existenz Business-Ökosysteme als Ganzes mehr Wert erzeugen als die Summe der einzelnen Akteure, die unabhängig voneinander handeln. In einer traditionellen Sichtweise der Wertströme ist die Wertschöpfung inkrementell, d. h., dass die jeweiligen Akteure in der Regel „cost plus“ eine gewisse Kapitalrendite decken. In Business-Ökosystemen schaffen die Akteure Wert durch ihr Engagement innerhalb des Systems als Ganzes. Der Kunde/Nutzer interagiert mit dem Ökosystem oder mit einzelnen Akteuren im System (je nach Konfiguration).

Erfolgsfaktoren für die Gestaltung

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung haben einen transformativen Charakter, da eine verstärkte Auseinandersetzung mit den anderen Akteuren, bis hin zu den Wettbewerbern, im zu gestaltenden Business-Ökosystem entsteht. Diese Fähigkeit ist sehr wichtig, da meist ebenso Vorschläge für die möglichen Geschäftsmodelle der beteiligten Akteure im System gemacht werden müssen. Schließlich kann Business-Ökosystem-Kapital nur durch die Verbindung zu den Akteuren und ihren wertschöpfenden Aktivitäten entstehen. Letztendlich ist es das Ziel im Business-Ökosystem-Design, eine Win-win-Situation für alle am Ökosystem beteiligten Akteure zu erzeugen. Für die Anwendung eines Rollenspiels und einer Systemaufstellung in der Gestaltung von Business-Ökosystemen sind die folgenden Punkte erfolgsentscheidend:

1. Offenheit der Teammitglieder, eine neue Rolle einzunehmen und aus Sicht des jeweiligen Akteurs zu denken
2. Durchführung von Iterationen, in denen bewusst bestehende Strukturen und Verbindungen aufgelöst werden
3. Begleitung durch einen Workshop-Facilitator, der neutral die jeweiligen Standpunkte, Stimmungen und Aussagen aufnimmt und das Rollenspiel moderiert
4. Fokussierung auf einen Perspektivwechsel von „Ja, aber“ zu „Ja! Und …“, der es erlaubt in Wertströmen statt in Risiken zu denken
5. Dokumentation der jeweiligen Systemaufstellungen, Reflexion und schrittweise Überprüfung der getroffenen Annahmen mit den jeweiligen potenziellen Akteuren im System

 

 

Autor

Michael Lewrick PHD | MBA

ist Bestseller-Autor, Speaker und Experte für Wachstums- und Business-Ökosystem-Strategien. Mit seiner Hilfe haben zahlreiche Unternehmen Ökosysteme gestaltet, umgesetzt und skaliert. Er ist u. a. Autor des Buchs „Business Ökosystem Design“, das im Vahlen Verlag erschienen ist.

Remote-Zusammenarbeit in Unternehmen erfordert mehr als nur Videokonferenzen. Es ist entscheidend, die richtigen Rahmenbedingungen für virtuelle Zusammenarbeit zu schaffen. Nadine Soyez, Management Consultant bei Virtual Team Heroes erläutert die wichtigen Aspekte in ihrem Beitrag „Tipps zur erfolgreichen virtuellen Zusammenarbeit“.

Mitarbeiterinitiativen, die sich eigenständig – ohne Auftrag der Unternehmensleitung – formen, um Missstände in der Organisation anzuprangern oder nicht erkannte Potenziale zu heben, sind in den vergangenen Jahren sichtbarer geworden. Nicht selten bilden diese Graswurzelinitiativen die Grundlage für einen breiten Wandel in Organisationen. Sabine und Alexander Kluge haben zu diesem Phänomen viele Gespräche geführt und interessante Erkenntnisse dazu gewonnen.

Im Jahr 2018 sieht sich der erfolgsverwöhnte Internet-Gigant Google mit einer neuen Herausforderung konfrontiert. Diesmal ist es nicht eine Datenschutzinitiative der EU oder ein aggressiver Wettbewerber, es ist keine Bedrohung von außen, sondern es handelt sich um eine Initiative aus der Mitte der Organisation. Google hatte im Jahr zuvor begonnen, am Projekt Maven des US-Verteidigungsministeriums mitzuarbeiten. Dabei ging es um die Entwicklung von Algorithmen für die Kampfdrohnen-Steuerung – natürlich nur „zu Verteidigungszwecken“.

Vielen Google-Mitarbeitenden schmeckte diese Entwicklung nicht. Erste Einwände wurden schnell beiseitegeschoben mit dem Argument, dass auch andere Konzerne wie Microsoft oder Amazon an dem Projekt mitwirkten. Aber die Google-Mitarbeitenden ließen sich nicht abwimmeln. Während die ersten bereits mit Verweis auf das Projekt gekündigt hatten, taten sich tausende der verbleibenden Kollegen und Kolleginnen zusammen, um ihrem Widerspruch Nachdruck zu verleihen. Auf diese Weise traten sie intern eine Empörungswelle los, die ihren Höhepunkt mit der Veröffentlichung eines Brandbriefes an den CEO Sundar Pichai und Google-Gründer Larry Page erreichte. Es bedurfte wohl genau dieser sichtbaren Erinnerung an das alte Google-Motto Don´t be evil, um ihr Ziel zu erreichen: den Abschied von Google aus diesem Projekt.

Abseits der Formalstruktur

Abseits der formalen Hierarchie – unabhängig von Kästchen im Organigramm – gab und gibt es schon immer informelle Strukturen und Kommunikation. Sie zeigen sich auf den Fluren und in Kaffeeküchen. Das kennzeichnet menschliches Miteinander und ist für Identifikation und Informationsfluss der Organisationen überlebenswichtig.

Bildeten sich aber in der Vergangenheit Interessengemeinschaften abseits der Formalstruktur, hatte dies in den wenigsten Fällen Effekte auf die herrschende Ordnung. So tauschen sich Menschen in Organisationen zwanglos über Wohl und Weh aus, schließen Freundschaften oder helfen sich gegenseitig auf dem kleinen, nicht offiziell vorgesehenen Dienstweg, während das Management davon unberührt bleibt. Der organisationssoziologische Fachbegriff dafür: Entlastungscliquen.

Doch die seit einigen Jahren bestehende Möglichkeit der sozialen (digitalen) Vernetzung scheint diesem Phänomen nun eine neue Relevanz zu verleihen. In dem Maß, wie Entscheider und Entscheiderinnen höchstpersönlich immer öfter auf gesellschaftliche Entwicklungen reagieren, und kritische Einflüsse von außen eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Ausrichtung der Organisation spielen, gewinnen in der Beobachtung auch Bewegungen aus der Mitte von Organisationen an Bedeutung.

Mut und technologische Entwicklungen

Die Suche nach möglichen Ursachen dafür führt zu einer Reihe von Erklärungsmodellen. Zum einen scheint die gesellschaftliche Entwicklung, eine zunehmende Individualisierung einerseits und ein größerer demokratische Reifegrad andererseits, dazu zu führen, dass immer mehr Mitarbeitende den Mut haben, jenseits der Dienstvorschrift zu agieren. Sie sind immer weniger bereit, ein Berufsleben lang ein Rädchen im Unternehmensgetriebe zu sein oder haben im Vergleich zu früheren Generationen ganz und gar abweichende Vorstellungen von Organisation, Struktur und dem Sinn ihrer Arbeit.

Auf der anderen Seite stehen technologische Entwicklungen, die einerseits im Rahmen einer „digitalen Transformation“ ganze Branchen umkrempeln, anderseits aber durch die Vernetzungsmöglichkeiten de facto neue Machtverhältnisse schaffen können. Denn den alten, gut vernetzten Eliten in den Hinterzimmern der Macht stehen nun mächtige Konsumenten und Mitarbeitende gegenüber. Gut vernetzt, oft mit nicht mehr als einem Smartphone ausgestattet, scharen sich Follower um Menschen, die ihrem Anliegen auf digitalen Plattformen glaubhaft Ausdruck verleihen. Mit der zunehmenden Verfügbarkeit solcher Plattformen auch in Organisationen, einem wachsenden digitalen Reifegrad und einer Belegschaft, die mehr und mehr mitgestalten will und nicht mehr gestaltet werden möchte, baut sich hier eine spürbare Gegenmacht zur klassischen Hierarchie auf.

Engagement für ein besseres Zusammenleben

Was aber bewegt die Menschen in Organisationen konkret? Warum engagieren sich Mitarbeitende neben ihrem Job für ein anderes, besseres Zusammenleben in ihrer Organisation?

Wir haben bei unseren Recherchen ein breites Spektrum an Ideen gefunden, für die sich Mitarbeitende neben ihrem Job engagieren. Da sind auf der einen Seite die Streiter für mehr Augenhöhe beim Autobauer Daimler, die – im Windschatten der konzerninternen Transformationsinitiative – dafür sorgen wollen, dass mehr Kollegen und Kolleginnen in der Kommunikation das förmliche, als hierarchisch empfundene „Sie“ gegen das kollegiale „Du“ tauschen.

Mit ihrem Hashtag #gerneperDu – sichtbar in E-Mail-Signaturen, im Social Intranet und offline an vielen Handgelenken aufgrund von selbstgedruckten Armbändern – erobern sie die Sympathien und freuen sich, wenn sogar ein Vorstand das Armband erbittet oder der Gesamtbetriebsrat den Hashtag in seine E-Mail-Signatur aufnimmt. Ein Anliegen, das nicht weh tut, aber Tausende Kollegen eint und spürbar das Miteinander verändert.

Ganz anders die Zukunftsschwärmer bei Bosch, eine Community kritischer Ingenieure, die sich zusammenfindet, um die Folgen ihres eigenen Verhaltens und das Handeln ihres Arbeitgebers zu hinterfragen. Sie machen ethische Konflikte in Bezug auf das Leistungsspektrum besprechbar und schaffen eine Plattform für ein sehr kritisches Thema: die Mitverantwortung am Dieselskandal.

Die Initiatoren der Gruppe suchen den Austausch mit den Entscheidern und debattieren – zumal ihr Unternehmen als Zulieferer mittelbar von der Thematik betroffen ist –, wo ihre gesellschaftliche oder auch ökologische Verantwortung als Ingenieure liegt, und das insbesondere auch mit dem Blick auf die wirtschaftlichen Interessen eines Herstellers. Ein kontroverses Handlungsfeld, das auch Einfluss auf persönliche Schicksale der Beteiligten hatte.

Viel Liebe für das eigene Unternehmen

Zwischen diesen beiden Polen, zwischen erkannten Potenzialen und angeprangerten Missständen, bewegen sich viele der von uns befragten Akteure. Es finden sich Menschen zusammen, die Lösungen für diejenigen Herausforderungen suchen, die sie als relevant ansehen, die von den bestehenden Institutionen aber ignoriert werden. Dabei stellen sie den Status Quo infrage, werben für neue Formen der Zusammenarbeit, der Kommunikation oder gar des Zusammenlebens. Und sie tun dies freiwillig, neben dem eigentlichen Job und mit viel Liebe und Leidenschaft für ihr Unternehmen.

Wir haben die #WirSindAudi-Protagonisten getroffen, gewerbliche Kollegen aus der Fertigung in Ingolstadt, die den angeknacksten Ruf ihres Unternehmens auf eigene Faust in den sozialen Medien reparieren wollen und Tausende Kollegen und Kolleginnen erreichen. Wir haben mit Telekom-Mitarbeitenden gesprochen, die schneller als ihre Entscheider erkannt hatten, dass neue, niedrigschwellige, partizipative und selbstorganisierte

Lernformate ein Gewinn für ihr Unternehmen sind – jenseits der ausgefeilt strukturierten Programme der hauseigenen Akademie. Es etablierte sich aus der Initiative einiger weniger Kollegen das Netzwerk LeX – Lernen von Experten, ein selbst entwickeltes, soziales Lernformat – und dies auf einer digitalen Plattform.

LeX hat mittlerweile etwa 18.000 Wissensarbeiter miteinander und untereinander vernetzt und den Weg zu Lernthemen frei gemacht, die – anders als in der klassischen Weiterbildung – plötzlich allen Mitarbeitenden zugänglich sind.

Auch das soziale Lernformat Working Out Loud findet in den meisten Unternehmen seinen Weg aus der Mitte der Organisation. Es sind begeisterte, neugierige Enthusiasten und nicht die Corporate Learning-Experten, die das Programm in das Unternehmen tragen. Sie sammeln Gleichgesinnte, berichten über Erfahrungen, vernetzen sich über Organisationsgrenzen hinaus, organisieren Informations-Veranstaltungen und werden oft erst dann sichtbar, wenn das Programm nicht mehr wegzudenken ist aus der Organisation.

Humus für Veränderungen

Solcherlei Initiativen – auch das kann man konstatieren – sind dann inhaltlich nachhaltig, wenn sie ab einem kritischen Punkt Zuspruch durch einen Entscheider bzw. eine Entscheiderin erhalten, der oder die die Chancen der Bewegung erkennt und sie schützt. Sie erhalten damit einen formalen Auftrag und treten aus der Phase der brauchbaren Illegalität heraus. Andere Initiativen lösen sich auf oder verlieren sich in Inaktivität, säen aber dennoch oft Sporen der Inspiration für neue Graswurzeln im Unternehmen.

Der Organisationsgestalter mag fragen: Sind solcherlei Bewegungen „nice to have“ und allenfalls zu erdulden? Oder tragen sie zur Entwicklung der Organisation Entscheidendes bei, sodass sie in den Kontext des Change-Modells eingebettet werden müssen, ja vielleicht sogar eine entscheidende Rolle zugewiesen bekommen sollten?

„Die Graswurzel ist“, so antwortet Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand bei Lufthansa, Continental und Telekom, in unserem Podcast auf diese Frage, „eine der Ingredienzien für den notwendigen Wandel. Sie bildet den Humus für Veränderungen in Unternehmen“. Diese Erkenntnis scheint bei vielen Entscheidern in Unternehmen zu reifen, die auf die zunehmende Komplexität des Umfelds, eine abnehmende Vorhersehbarkeit von Marktentwicklungen und sich rasch wandelnden Werten von Kunden und Mitarbeitenden reagieren müssen.

Erläuterung: Eigenschaften einer Graswurzelbewegung

1. Sie entsteht in der Informalität und hat keine Entsprechung in der Formalstruktur.
2. Ihre Mitglieder erkennen Defizite oder mögliche Potenziale, um die sich sonst niemand in der Organisation kümmert.
3. Sie übernehmen Verantwortung für Themen, die von keinem anderen adressiert werden.
4. Die Akteure handeln ohne Auftrag, nutzen Lücken in der Regelorganisation und handeln nicht selten auch gegen formale Regeln.
5. Die Graswurzelorganisation kommt sehr lange ohne Struktur und Hierarchie aus.
6. Sie verfügt meist weder über Budget noch Zeit, findet aber Wege, bestehende Kräfte „umzulenken“.
7. Die Akteure nehmen sich ausreichend Zeit, sich intern zu vernetzen – erst wenn sie gut verwurzelt sind, kommen sie aus der Deckung.
8. Die Lebenszeit der Graswurzel ist begrenzt: Sie löst sich irgendwann auf oder wird Teil der Formalstruktur.

Graswurzelinitiativen machen damit Dinge besprechbar und sichtbar. Sie schaffen einen einigermaßen sicheren Raum für Experimente und entfalten so im Erfolgsfall Wirkung auf die Organisation.

Graswurzelinitiativen, die zunächst im Stillen gedeihen, Wurzeln schlagen und, wenn sie Sicherheit verspüren, ans Licht kommen, können erst ein Nukleus und schließlich die Basis für Veränderung aus der Mitte sein. So lautet auch die Empfehlung der Wirtschaftswissenschaftler und Autoren Gary Hamel und Michele Zanini: „Build a change platform, not a change program!“ Das umfasst geradezu die Einbindung aller Kräfte, die Ermöglichung von Vernetzung sowie den Fokus auf Partizipation. Und es unterstreicht unsere Forderung, sich auch im Führungsprozess auf den Kontrollverlust einzulassen. Schließlich korrigiert diese Erfahrung den auch heute noch weit verbreiteten Irrglauben, dass Veränderungen stets durch Entscheider initiiert sind, man derlei Prozesse wie ein Software-Update einführt und der Wandel mit logischen Instrumenten designt, geplant und umgesetzt werden kann.

Wir glauben: Veränderung ist heute in erster Linie ein Experimentierraum, in dem der Wandel aus der Mitte heraus – ohne die Metriken der alten Kontrollmechanismen – mitgestaltet werden kann und muss. Unsere Analyse der Graswurzelbewegungen bestätigt unsere Forderung und zeigt die Notwendigkeit, die Zukunft des Unternehmens partizipativ zu gestalten. Wenn Organisationen überleben wollen, kommen sie um ein Loslassen, die Preisgabe vertrauter, Sicherheit simulierender Kontrollmechanismen nicht herum. Schaffen wir also Raum, in dem Initiativen gedeihen können.

AutorInnen:

Sabine Kluge hat ihre Wurzeln in der Unternehmensstrategie für Technologiethemen und brennt heute für das Themenfeld „New Work in Organisationen“. Für das Personalmagazin gehörte sie 2019 zu den 40 führenden HR-Köpfen und im Jahr 2020 zu den Top 20 HR-Influencern. Mit ihrem Unternehmen Kluge + Konsorten begleitet sie Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und kulturelle Transformation.
Alexander Kluge ist als Gründer und technologiebegeisterter Berater und Begleiter seit mehr als 25 Jahren mit seinen Kunden auf der Suche nach neuen zeitgemäßen Antworten auf die Frage: Wie wollen wir morgen besser zusammenarbeiten, besser führen und bessere Entscheidungen treffen? Mit seinem Unternehmen Kluge + Konsorten begleitet er Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und kulturelle Transformation.

 

Veränderungen sind unvermeidlich, erfordern jedoch positives Menschenbild und Empathie der Treiber. Dabei ist die Kommunikation von großer Bedeutung. Im Beitrag „Der Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen“ wird genau dies thematisiert..