Know-how allein reicht nicht für erfolgreichen Change

Führungskräfte tun sich schwer, Verhaltensänderungen zu bewirken – trotz Erkenntnissen aus Psychologie und Hirnforschung. Schlechte Ergebnisse im Rahmen von Change-Prozessen liegen aber meist nicht an fehlendem Know-how, sondern an einer mangelnden Umsetzung von Wissen, das häufig auch nur fragmentarisch und kontextfrei angewendet wird. Und es braucht mehr als Theorie, nämlich Führungskräfte mit enormer Kompetenzvielfalt und dem Willen, sich dieser Anforderung zu stellen.

Das Verhalten und die Verhaltensänderung von Mitarbeitenden zählen zu den zentralen Stellhebeln für den Erfolg von Change-Prozessen. Die von der Psychologie und von der Gehirnforschung zur Verfügung gestellten Erkenntnisse diesbezüglich versetzen Führungskräfte eigentlich in die Lage, effektiv auf das Verhalten von Menschen einzuwirken. Und dennoch gelingt das meist nicht. Woran liegt das?

„In der Organisation kann es zu ungewollten Effekten wie Stillstand, Abbruch von Projekten oder vermehrten Blindleistungen kommen.“

Glücklich sein, Angst, Trauer und Ärger gehören zu den Basisgefühlen. Wenn Menschen mit Veränderung konfrontiert werden, reagieren sie emotional sehr unterschiedlich. Sie können sich auf und über den Wandel freuen. Sie können auch Sorgen und Ängste entwickeln, etwa wenn sie die Abwertung der eigenen Rolle, den Verlust lieb gewordener Gewohnheiten oder den Wegfall sozialer Beziehungen befürchten. Ärger kann entstehen, wenn Veränderungen angestoßen und nicht zu Ende gebracht werden. Überraschende Ankündigungen lösen bei Betroffenen häufig das Bedürfnis aus, sich wehren zu müssen. Überforderung, Hilflosigkeit und manchmal auch Wut verspüren Menschen, wenn sie zu viele, sinnfrei erscheinende Veränderungsinitiativen erleben.

Auseinandersetzung mit den zu erwartenden Emotionen
Der durch Veränderung ausgelöste Mix an Gefühlen führt meist zu Friktionen mit negativen Wirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Mensch und Organisation. Typisch sind Phänomene wie „einen Gang runterschalten“, verdeckter und offener Widerstand gegen Veränderung oder auch Fluchtbewegungen in Form innerer oder tatsächlicher Kündigung. In der Organisation kann es zu ungewollten Effekten wie Stillstand, Abbruch von Projekten oder vermehrten Blindleistungen kommen.

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