Schlagwortarchiv für: Ausgabe 06/2022

Future Skills der (digitalen) Produktion entwickeln

Skill Management ist ein zentrales Instrument für eine flexible Zukunftsausrichtung von Fachabteilungen, das Trends berücksichtigt und Veränderungen dynamisch zulässt. Die konkrete Umsetzung hat das Pharmaunternehmen Daiichi Sankyo Europe für den Bereich Engineering und Industrie 4.0 an seinem Produktionsstandort Pfaffenhofen bei München pilotiert.

Es gibt kaum eine technologische Entwicklung, die die Arbeitswelt so stark verändert, wie die Digitale Transformation. Digitalisierung, Robotisierung und der Einsatz kognitiver Technologien bringen einen enormen Wandel und damit umfassende neue Anforderungen an die Belegschaft in der Pharmaproduktion mit sich.

Diese Workforce Transformation betrifft das gesamte Unternehmen über alle Generationen von Mitarbeitenden und Führungskräften hinweg. Vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels stellen sich die folgenden Fragen: Welche Fähigkeiten werden in Zukunft genau benötigt und wer kann sie abdecken? Woher kommen die Menschen, mit denen die Transformation zum Leben erweckt werden kann?

Hier kommt Skill Management zum Einsatz. Denn: Was auf unternehmensweiter Ebene als Workforce Transformation bezeichnet wird, muss in der Umsetzung individuell gedacht werden. Wenn die Belegschaft ganzheitlich transformiert werden soll, bedeutet das eine Veränderung für jeden einzelnen Menschen.

Erfolgstreiber für die Belegschaftsentwicklung

Der Ressourcenbedarf wird dabei definiert durch die benötigten Fähigkeiten und die entsprechenden Ausprägungen. Dies ermöglicht den gezielten Einsatz von Mitarbeitenden sowie deren Förderung.

Skill Management leistet einen wichtigen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele.

Es fließt maßgeblich in die strategische Personalplanung und deren Umsetzung für die nächsten ein bis fünf Jahre ein.

Skill Management bedient sich ähnlicher Methoden wie die strategische Personalplanung, verwendet jedoch einzelne Skills bzw. Skill Cluster als Planungsgrundlage. In einem ganzheitlichen Assessment werden bestehende und benötigte Skills erfasst und abgeglichen, um die „Skill-Lücke“ zu ermitteln – entweder für einzelne Abteilungen oder für das gesamte Unternehmen. Diese Lücke (Gap) kann dann durch Personalentwicklungsmaßnahmen („Make“) oder Neueinstellungen („Buy“) geschlossen werden.

Flexibel auf neue Anforderungen reagieren

Die Unternehmen wissen: Neue Jobs werden kommen – und damit auch die neuen Anforderungen an Mitarbeitende. Zudem kennen eine Menge der Unternehmen die wichtigsten Schritte hin zur erfolgreichen Workforce Transformation: In einer Deloitte-Studie (Deloitte Global Human Capital Trends 2021) gaben rund 40 Prozent der befragten Führungskräfte als einen der wichtigsten Schritte den Aufbau von Fähigkeiten durch Upskilling, Reskilling und Mobility an. Die Anwendung des Skill Managements steht also für viele fest – jedoch ist einer großen Anzahl an Unternehmen noch nicht klar, wie der Weg dahin im Detail aussehen soll.

Das japanische Pharmaunternehmen Daiichi Sankyo Europe stand ebenfalls vor der Herausforderung, seine Belegschaft auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Gemeinsam mit Deloitte wurde das Projekt „Future Skills im Bereich Engineering und Industrie 4.0“ pilotiert mit dem Ziel, die Workforce Transformation operativ umsetzbar zu machen. Das Projektteam – bestehend aus Vertreter:innen von HR und des Fachbereichs auf Seite von Daiichi Sankyo Europe sowie Berater:innen von Deloitte – fand nicht nur Antworten darauf, die Mitarbeitenden fit für die Zukunft zu machen, sondern sie außerdem zu befähigen, künftig flexibel auf immer neue Anforderungen reagieren zu können.

Skill Management als Tool für Workforce Transformation

Im ersten Schritt definierten wir die konkreten Anforderungen als Future Skills (1), führten anschließend ein Skill Assessment durch (2) und identifizierten die „Skill Gaps“ durch den Abgleich benötigter und vorhandener Fähigkeiten (3). Abschließend entwickelten wir individuelle Lernreisen und definierten weitere Maßnahmen zur Umsetzung (4).

1. Future Skills

Wir haben verschiedene Annahmen über die Zukunft getroffen: Welche Technologien werden unsere Art zu arbeiten verändern? Welche Profile und Skills werden benötigt? Inwiefern werden diese Skills beeinflusst von Technologien und Software? Und welche Skills werden durch Digitalisierung und Automatisierung weniger gebraucht? Antworten auf diese Fragen werden gefunden durch:

  • Diskussionen mit den Führungskräften bei Daiichi Sankyo Europe,
  • eine intensive Beobachtung und Auswertung von Markttrends,
  • eine detaillierte Recherche mithilfe einer Kompetenzdatenbank von Deloitte und
  • Gespräche mit Industrieexpert:innen.

Daraus abgeleitet können die Veränderungen auf Jobprofilebene betrachtet und anhand von drei Kerndimensionen eingeordnet werden (siehe Abbildung 1):

Erstens haben wir die Frage danach gestellt, woher in Zukunft die Talente kommen und welche Aufgaben von externen Partner:innen (zum Beispiel von Dienstleistern oder Freelancern) übernommen werden können. Zweitens haben wir den Grad der Automatisierung bestimmter Aufgaben betrachtet und drittens den Aspekt des Arbeitsortes beleuchtet. Wird vor Ort oder remote zusammengearbeitet? Basierend auf dieser Analyse konnten wir aktuelle und zukünftige Arbeitsbedingungen gegenüberstellen.

Das Tempo, in dem die Digitalisierung der pharmazeutischen Fertigung voranschreitet, ist atemberaubend. Die technologische Weiterentwicklung trifft die Mitarbeitenden nicht selten unvorbereitet. Skill Management zeigt den Entwicklungsbedarf und ermöglicht Unternehmen frühzeitig, die Mitarbeitenden auf die neue Umgebung vorzubereiten. Vernetzte Maschinen bieten neue Möglichkeiten der Wartungsanalyse und unterstützen damit die Arbeit der Wartungsmechaniker:innen. Die Frage ist jedoch: Welche Skills müssen diese Mitarbeitenden lernen, um den Mehrwert der neuen Technologie für das Unternehmen nutzbar zu machen?

2. Skill-Evaluierung

Auf Basis von marktüblichen Mechanismen haben wir die Methode zum Assessment der Skills selbst entwickelt, um eine maßgeschneiderte Lösung für Unternehmensgröße, Ausrichtung der Produktion und Zielgruppe der Mitarbeitenden anwenden zu können.

Die Teamleitungen nahmen anhand eines Evaluierungstools eine grobe Einschätzung der Teamkompetenzen vor.

So zeigten sich in der Evaluation die Potenziale der Teams: Es wurden gut ausgeprägte übergeordnete Skills wie unternehmerisches Denken, Mut zu Innovation und Soft Skills genauso festgestellt wie breites technisches Fachwissen zu Maschinen und Produktionsvorgängen, beispielsweise in der Sterilfertigung.

3. Skill-Gap-Analyse

Durch einen Abgleich der vorhandenen mit den Future Skills im Unternehmen ergibt sich eine Gap-Übersicht; die Skills, die im Unternehmen aktuell noch fehlen, werden sichtbar. Bei Daiichi Sankyo Europe liegen sie vor allem im Bereich der Digitalisierung. In Bezug auf das Profil eines Betriebsingenieurs sind beispielsweise die Skills „Data Analytics“ und „Predictive Maintenance“ gefragt.

Durch den flexiblen Ansatz im Skill Management kann dies auf organisationsweiter Ebene strategisch diskutiert werden. Gleichzeitig können erste individuelle Entwicklungsmöglichkeiten eruiert werden. Hierbei haben wir die große Spannbreite an vorhandenen Skills in einzelnen Teams sowohl als besondere Herausforderung als auch als Chance verstanden, da Mitarbeitende gezielt von ihren Kolleg:innen lernen können.

4. Umsetzungsmaßnahmen

Mit individualisierten Lernreisen (siehe Abbildung 2) haben wir einen Lösungsweg gefunden, wie die Mitarbeitenden die benötigten Future Skills entwickeln können – persönlich zugeschnitten auf die eigenen Bedarfe.

Die Chance liegt hier vor allem bei den Mitarbeitenden, die aufgrund ihrer aktuellen Tätigkeiten bereits über technologisches Wissen verfügen. Das konkrete Erarbeiten des Skill Managements ermöglicht es, nicht bei der strategischen Ausrichtung auf digitale Skills zu verbleiben, sondern konkret zu benennen, welche Fähigkeiten mit welchen Maßnahmen aufgebaut werden sollen.

Empowerment der Mitarbeitenden

Der Qualifikationserwerb passiert nicht von heute auf morgen. Daher braucht es ein vorausschauendes und strategisches Agieren. Alle an der Lernreise Beteiligten – von den Führungskräften über die Mitarbeitenden bis hin zu HR und Lernakademien – müssen auf die veränderten Kompetenzanforderungen vorbereitet und dabei unterstützt werden, die Qualifikationsprofile anzupassen und die damit einhergehenden Neuerungen umzusetzen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Transparenz über die veränderten Kompetenzanforderungen.

Damit sich Mitarbeitende in Zusammenarbeit mit den Führungskräften genau jenes Wissen, jene Fertigkeiten und jene Fähigkeiten aneignen können, die für die zukünftige Pharmaproduktion gebraucht werden.

Gezieltes Skill Management ermöglicht den Mitarbeitenden, selbstwirksam ihre Entwicklung zu gestalten und aktiv an der Transformation mitzuwirken. Es zeigt ihnen konkrete Handlungsfelder und einen gemeinsamen Weg in eine von Veränderung und Unsicherheit geprägte Zukunft auf. Der von Deloitte vorgeschlagene und mit Daiichi Sankyo umgesetzte Ansatz soll dabei Nachhaltigkeit und Wertschätzung sicherstellen.

Ganz klar: Die Verantwortung für die Workforce Transformation soll nicht auf die Mitarbeitenden abgewälzt werden, HR zieht sich nicht aus der Verantwortung. Ein integrierter Ansatz vereint die Interessen von Belegschaft, Führungskräften und HR. Er beruft sich darauf, Mitarbeitende zu befähigen, selbst Teil der Transformation zu sein und ihren eigenen Weg mitzugestalten – ohne sie vor vollendete Tatsachen zu stellen.

Für Daiichi Sankyo sollten die zukünftigen Skill-Anforderungen aus einer Kombination von „Entwickeln“ und „Rekrutieren“ bedient werden. Insbesondere mit Blick auf den Fachkräftemangel und die Schwierigkeit, neue Mitarbeitende zu finden, ist es das Ziel, die eigene Belegschaft an das Unternehmen zu binden und ihre Entwicklung durch entsprechende Trainings und weitere Entwicklungsmaßnahmen sicherzustellen.

Das Skill Management selbst wird digitaler

Die Digitalisierung und der damit einhergehende Wandel an Tätigkeiten und Jobprofilen stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Wollen sie den Anschluss an ihre Wettbewerber auch in Zukunft nicht verpassen, müssen sie jetzt die Weichen stellen und ihre Mitarbeitenden auf eine umfassende Transformation vorbereiten. Es gilt, diesen fundamentalen Wandel für die gesamte Organisation, aber auch für jede:n einzelne:n Mitarbeitenden als Chance zu begreifen.

Das Projekt bei Daiichi Sankyo Europe hat gezeigt, dass durch ein integratives und strategisch orientiertes Skill Management auch für jede:n Einzelne:n große Potenziale für die Ausweitung des persönlichen, zukunftsorientierten Skillsets im digitalen Zeitalter realisiert werden können.

Dabei wird das Skill Management selbst digitaler werden.

Online-Tools sowie Skill-Datenbanken, die den eigentlichen Prozess unterstützen, werden an Bedeutung zunehmen.

Dies ermöglicht, den Skill-Management-Prozess aus dem Pilotprojekt auf das Gesamtunternehmen zu skalieren. Es gibt am Markt ein großes Potenzial, die Entwicklung jobrelevanter Skills mithilfe künstlicher Intelligenz zielgerichtet zu unterstützen. In Zukunft werden Skills-Ökosysteme die Basis für intelligente, datengestützte Skill-Gap-Analysen im Unternehmen darstellen. Skills Intelligence unterstützt somit den gesamten Employee Lifecycle – von der Rekrutierung über das Onboarding und die Talententwicklung bis hin zum Offboarding.

Durch das Projekt ist deutlich sichtbar geworden, welche Skills über die kommenden Jahre entwickelt und aufgebaut werden müssen – die
Herausforderung wurde als Chance ergriffen. Digitalisierung wird die Pharmaproduktion revolutionieren – Daiichi Sankyo Europe ist bereit.

Autor:innen

Svenja Schnabel
begleitet als Psychologin die Digitalisierung der HR-Prozesse bei Daiichi Sankyo Europe. Bei ihrem Herzensthema Skill Management steht für sie nicht nur die angemessene Verarbeitung von Daten, sondern vor allem das Empowerment der Mitarbeitenden im Vordergrund. So auch aktuell in ihrer Dissertation über den Einfluss von People Analytics und Künstlicher Intelligenz auf „Decision Making“.
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Cathrin Christ
ist Director bei Deloitte und Expertin zu „Workforce Planning“ und „Talent Management“ in Deutschland. Sie hat bereits zahlreiche Workforce Transformations umgesetzt. Deloitte Consulting ist weltweit eine der größten Unternehmens- und Technologieberatungen. Der Bereich Human Capital bietet Beratung in den Bereichen HR-Transformation, Workforce Transformation und Organisationstransformation.
»Cathrinbei LinkedIn

 

 

Der Change-Code: Intuition und Gefühle entscheiden

Wir fragen bei kreativen Menschen nach, warum es sich lohnt, sich mit ihren Produkten und Werken rund um Change und Transformation zu beschäftigen. Dieses Mal: Dieter Lederer, Autor von „Der Change-Code“.

Dieter Lederer (2022): Der Change-Code: Wie Menschen sich für Veränderungen begeistern und Unternehmen damit gewinnen, Wiley-VCH; 1. Edition

Um was geht es in wenigen Worten bei dem Buch?

„Der Change-Code“ entwirft die DNA erfolgreicher Transformation von morgen. Es geht um nichts weniger als einen Paradigmenwechsel: weg von der üblichen dysfunktionalen Rationalitätsdoktrin und dem Primat der Sachlogik hin zu einem emotional-intuitiven Verständnis davon, was Menschen brauchen, um sich für Veränderungen zu begeistern und darauf einzulassen. Es beschreibt die Prinzipien menschenorientierter Transformation samt sofort umsetzbarer Handlungsempfehlungen und lädt Führungskräfte zur intensiven Selbstreflexion und Erkundung ihrer eigenen Gefühle ein – als Basis für empathische Wirksamkeit.

Zitieren Sie doch mal Ihre Lieblingsstelle.

„Menschen für Veränderungen zu begeistern, kann einfach sein, überraschend einfach. Die erkenntnisleitende Frage dazu lautet: Was benötigen Menschen, um sich mit Begeisterung, mindestens aber vertrauensvoll auf neue Wege einzulassen, die sie vorher noch nie beschritten haben?“

Es gibt bereits viele Change-Bücher. Warum haben Sie trotzdem dieses Buch geschrieben?

Weil es dringend ein neues Denken und Handeln braucht, damit es mit dem Unternehmenswandel klappt. Nach wie vor gehen viel zu viele Change-Programme schief. Kein Wunder, liegt der Fokus der immensen Literatur doch auf der Organisation von Change und übersieht dabei die Menschen. Deren Intuition und Gefühle entscheiden jedoch weitaus mehr über das Gelingen als die perfekte Strategie und Orchestrierung. Genau das adressiert mein Buch, indem es auf konsequente Menschenorientierung setzt – und damit eine Lücke auf dem Markt der Change-Bücher füllt.

An wen richtet sich es?

An Unternehmer, Manager, Personalverantwortliche, Organisationsentwickler, Changemanager und andere Menschen, die Transformationsprogramme verantworten und engagiert zum Gelingen führen wollen.

Wer oder was hat Sie zuletzt besonders inspiriert?

Robert Habecks Umgang mit der aktuellen Krisensituation. Er kommuniziert kontinuierlich, leicht verständlich und nachvollziehbar.
Daraus entstehen Vertrauen und Verbundenheit.

Was finden Sie, ist richtig gut gelungen in dem Buch?

Vieles 🙂 Natürlich, dass es das derzeit einzige Buch ist, das umfassend auf Menschen und deren Bedürfnisse im Change fokussiert. Dass es die drei Säulen gelingender Transformation zu einem funktionierenden Konzept verbindet: Veränderungsstrategie, Führungsverhalten und Umgang mit Gefühlen. Dass es eine angenehm leichte Lektüre bietet mit vielen Praxisbeispielen und klaren Botschaften. Und dass es mittels der Kapitelessenzen in 15 Minuten „gelesen“ werden kann.

Autor

Dr. Dieter Lederer
ist Veränderungsexperte, Unternehmer, Investor und Musiker mit der Erfahrung aus mehr als 300 industriellen Change-Programmen. Sein Wissen über Unternehmenstransformation vermittelt er zudem als Vortragredner und Executive-Coach.
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Eine Menge Kompetenzen werden wichtig sein, um in der Arbeitswelt von morgen bestehen zu können. Aber welche Kompetenz sollte ganz besonders hervorgehoben werden? Wir haben nachgefragt.

Komplexität erklärbar machen

„Die (Business-)Welt, in der wir leben, wird vernetzter und komplexer. Jegliche Veränderungen werden dadurch immer schwieriger nachzuvollziehen und verursachen dann Ängste und Sorgen. Komplexität auf ein erträgliches Maß zu reduzieren und so Veränderungsvorhaben noch besser im Gesamtkontext erklärbar zu machen, wird aus meiner Sicht eine der Kernkompetenzen im Changemanagement sein.

Dabei ist es stets wichtig abzuwägen, was in der jeweiligen Situation das ‚erträgliche‘ Maß an Simplifizierung ist. Eine zu stark vereinfachte Darstellung der Realität im Sinne eines ‚Schwarz-Weiß-Schemas‘ ist ein Stilmittel zur Polarisierung, das in Change-Prozessen wiederum genau das erzeugen kann, was man eigentlich vermeiden will: Angst und Feindbilder.

Diese wieder abzubauen, ist dann innerhalb des Veränderungsprozesses eine Mammutaufgabe. Das Finden des richtigen Maßes an Komplexitätsreduktion ist also eine prophylaktische Maßnahme, um später aufkeimende Verunsicherung im Prozess zu vermeiden.“

 

Dr. h. c. Roland Bursy
Bereichsleiter HR der TÜV Nord Group, Dozent und Autor

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Ambiguitäten aushalten

„Klimawandel, Energie- und Ressourcenknappheit setzen die deutsche Wirtschaft unter einen enormen Transformationsdruck; Nachhaltigkeit steht dabei im Fokus. Transformative Kompetenzen sind zentral, um diese Herausforderungen unter der Berücksichtigung der Qualitätsunterschiede verschiedener Informationsquellen beurteilen, konkrete Ziele zur Veränderung entwickeln und mit innovativen Lösungen den Status quo infrage stellen zu können.

Eines ist dabei von besonderer Bedeutung: das Aushalten von Ambiguitäten zusammen mit dem Vermitteln zwischen verschiedenen Perspektiven. Die Zielkonflikte in den Unternehmen nehmen zu und Lösungen sind zunehmend mehrdimensional, interdisziplinär und müssen auf allen Beschäftigungsebenen gedacht und umgesetzt werden. Dafür werden transformative Kompetenzen in allen Wirtschaftszweigen und bei allen Beschäftigten benötigt.“

 

Dr. Mathias Winde
Programmleiter Future Skills des Stifterverbands

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Veränderungen als Chance

„Wir leben in sehr bewegten Zeiten – eine Krise folgt auf die nächste. Die Auswirkungen auf Beschäftigung sind teils disruptiv, teils noch nicht vollständig absehbar. Das führt bei vielen Menschen zu einem hohen Maß an Verunsicherung und Ungewissheit angesichts der eigenen beruflichen Zukunft. Auch Unternehmen fällt es immer schwerer, langfristig zu planen und ihren Beschäftigten klare Perspektiven aufzuzeigen.

In einem derart volatilen Umfeld kommt es vor allem darauf an, willens und in der Lage zu sein, sich wandelnden Bedingungen anzupassen. Zu einer solchen Anpassungsfähigkeit oder Adaptability gehört es, Veränderungen als Chance und nicht als Risiko zu sehen, die eigenen Kompetenzen immer wieder kritisch zu hinterfragen und bereit zu sein, sich im Laufe eines Berufslebens bei Bedarf mehrfach ‚neu zu erfinden‘. Letztlich kommt es auch darauf an, eine gewisse Gelassenheit mitzubringen.“

 

Prof. Dr. Jutta Rump
Professorin für Allgemeine BWL an der Hochschule Ludwigshafen

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changement! Heft 06/2022