Als Adel Al-Saleh 2018 als CEO zu T-Systems kam, galt das Unternehmen als das Sorgenkind der Deutschen Telekom. Nach einigen Umstrukturierungen und harten Entscheidungen ging es zuletzt wieder aufwärts. Im Interview spricht der US-Amerikaner mit Wohnsitz in London über die Gründe für die Restrukturierung, sein Verständnis eines Change Leaders und seine Begeisterung, den kulturellen Wandel mit den Mitarbeitern gemeinsam voranzutreiben.

Adel, in den Medien konnte man bis vor Kurzem, wenn es um T-Systems geht, öfters mal vom „Problemkind der Deutschen Telekom“ lesen. Mögen Sie diesen Begriff?

(lacht) Nein, ich hasse diesen Begriff. Aber ich verstehe, warum uns andere so betitelt haben. Mittlerweile sind wir es jedoch nicht mehr, die aktuellen Zahlen zeigen das. Wir sind mit der momentanen Entwicklung zufrieden, auch wenn wir natürlich noch einen weiten Weg zu gehen haben. Unser Ziel ist und bleibt, ein profitabler und wachsender Konzernbereich der Deutschen Telekom zu sein. Die Medien müssen bald ein neues Attribut für T-Systems finden. Ich schlage vor: vom Problemkind zum Deutschen Champion für digitale Services.

Sie sind 2018 zu T-Systems als Experte für Restrukturierung gekommen. Was denken Sie, was die Kernkompetenzen eines Sanierers sind?

In der Tat wurde ich damals mit meinem Eintritt bei T-Systems so bezeichnet. Allerdings hat mich davor niemand einen Restrukturierungs-Spezialisten genannt. Der Grund, warum ich zur T-Systems geholt wurde, waren meine Erfahrungen mit der Führung und der Veränderung von komplexen Organisationen.

Was meiner Meinung nach die Kernkompetenz eines Change Leaders ist, ist die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln, einen Plan für die Umsetzung zu haben, dafür Unterstützung zu organisieren und die Strategie schließlich auch wirklich umzusetzen –ohne sich beirren zu lassen. Dazu gehören Entscheidungen, die schnell getroffen werden müssen und die unangenehm sein können.

Natürlich müssen Strategien immer wieder auch angepasst werden. Wichtig ist aber, fokussiert zu bleiben, um sicherzustellen, dass die Organisation sich kontinuierlich zum Besseren wandelt.

T-Systems hat schwierige Zeiten hinter sich, es gab Entlassungen und immer wieder negative Berichte in den Medien. Wie schafft man es vor diesem Hintergrund, dass Mitarbeiter und Führung weiterhin mit positiver Energie für das Unternehmen arbeiten?

Das ist ein wichtiger Punkt. Sehen Sie, wir hatten bei T-Systems ein paar Herausforderungen: die Entscheidungswege waren zu lang, die Kosten zu hoch. Wir mussten einige unangenehme Entscheidungen treffen. Es gab dazu keine Alternativen.

Trotz schwieriger Zeiten ist es aber wichtig, dass die eigenen Leute auf der langen Reise motiviert bleiben, und das schafft man, indem man ihnen überzeugend deutlich macht, dass diese Entscheidungen zu etwas wirklich Gutem führen. Dass man den Menschen zeigt, wie die bessere Zukunft aussieht, dass man aufzeigt, wie sie als Mitarbeiter wachsen und sich entwickeln können. Es geht darum, ein positives Zukunftsbild zu zeichnen, das begeistert. Wenn Mitarbeiter aber nicht die langfristige Strategie verstehen und nicht verstehen, warum diese Entscheidung notwendig ist, dann wird es keinen Erfolg geben.

Sie haben die Telekommunikationsdienste für Geschäftskunden, die etwa ein Drittel des Geschäfts ausmachen, an die Deutschlandtochter der Telekom abgegeben. Wie haben Sie das Ihren Mitarbeitern erklärt?

Das war eine harte Entscheidung. Die Logik dahinter ist jedoch ziemlich einfach. Wir müssen dabei aus der Kundenperspektive denken. Was ist das Richtige für den Kunden? Wenn die Kunden sehen, dass sie besseren Service bekommen, sind sie auch interessiert daran, mehr Dienstleistungen einzukaufen.

Die Wahrheit ist: Wie unsere Telekommunikationsdienste bis dahin aufgestellt waren, nämlich verteilt zwischen T-Systems, Telekom Deutschland, Technology & Innovation und unserer europäischen Organisation, war zu kompliziert. Der Kunde musste ausbaden, dass es vier unterschiedliche Systeme mit eigenen Berichtslinien gab. Wir mussten es einfacher machen und uns wieder voll auf den Kunden und seine Bedürfnisse fokussieren. Und ein wichtiger Schritt war, alles in einer Organisation zusammenzubringen, um den Kunden besser zu bedienen.

Wir haben unsere Mitarbeiter davon überzeugt, dass es eine Möglichkeit ist, Telekommunikationsdienste effizienter und besser zu machen und damit erfolgreicher. Und gleichzeitig haben wir als T-Systems die Chance bekommen, uns noch stärker auf die IT-Services zu konzentrieren, was wiederum diesen Kunden zugutekommt. Auch das fanden unsere Mitarbeiter überzeugend.

Zu den Umstrukturierungen gehört auch, dass die Portfolio-Einheiten „IoT“ und „IT-Sicherheit“ unabhängig werden.

Warum machen Sie das?

Wir wollen diese Einheiten jeweils in eine GmbH überführen und damit ermöglichen, noch agiler, flexibler, schneller zu agieren. Und das ist nötig, weil IoT und IT-Sicherheit sich in dynamischen Märkten bewegen. Sie müssen schneller innovieren, brauchen effiziente Prozesse. Das sind keine traditionellen Geschäfte wie in anderen Teilen von T-Systems, wie zum Beispiel unser Infrastruktur-Geschäft.

Nehmen Sie das Recruiting. Im Stammhaus dauert die Besetzung einer Stelle durch Corporate HR wahrscheinlich Wochen, wenn nicht Monate. In den unabhängigen Geschäftseinheiten reden wir von Tagen für das Recruiting. Da können Sie sich eine wochen- oder monatelange Stellenbesetzung gar nicht leisten. Es gibt schon länger auch andere Einheiten bei uns, die unabhängig „auf Armlänge“ handeln können, wie unter anderem unsere Consulting-Einheit Detecon. Wir haben also die Strukturen, unterschiedliche Betriebssysteme unter einem Dach zu steuern.

Was sind nun die weiteren großen Herausforderungen für T-Systems?

Es geht darum, unsere Strategie weiter konsequent umzusetzen. Dazu gehören Wachstums-, Kosten- und Portfolioziele in unterschiedlichen Bereichen. Was dazu aber auch gehört, ist ein Kulturwandel als Fundament für den zukünftigen Erfolg. Wir wollen schneller am Markt sein, schneller innovieren, kundenzentrierter agieren, agiler werden. Das alles ist auch eine Frage der Kultur. Es gibt nicht die eine Herausforderung. Es ist eine Kombination aus unterschiedlichen Dingen, die wir weiter angehen müssen. Mitte 2018 haben wir eine kulturelle Transformation gestartet, um eine neue Art zu arbeiten voranzutreiben. Dafür haben wir beispielsweise Konzepte zu „Outward Mindset“, „Teams & Collaboration“ sowie „Kundenzentrierung“ entwickelt und mit Leben gefüllt.

Was bedeutet Outward Mindset?

Outward meint etwas ganz Grundsätzliches und vor allem etwas Persönliches, nämlich die eigene Haltung nach außen zu öffnen. Egal um welche Veränderung es geht, ob hinsichtlich einer Organisation, eines Geschäftsbereichs oder Abteilung – jeder muss zuerst bei sich selbst beginnen. Als ich hier angefangen habe, sagten mir viele Leute, dass sich etwas ändern muss, dass sich die Entscheidungsprozesse verbessern müssen, die Prozesse effizienter werden sollen und Ähnliches. Aber jeder hat über andere gesprochen, die sich ändern sollten. Dabei muss man bei sich selbst anfangen: Was kann ich tun, um mich zu ändern? Welchen Beitrag kann ich leisten? Wenn ein Prozess in meinem eigenen Bereich nicht gut ist, dann sollte ich auch der Erste sein, der Verantwortung spürt, ihn zu ändern.

Das Zweite ist: Jeder soll fähig sein, andere als Menschen zu sehen. Das ist ein wichtiger Aspekt von „Teamwork & Collaboration“. Das verlangt zum Beispiel zu verstehen, dass auch andere Menschen Interessen und Bedürfnisse haben, dass es nicht nur darum geht, die eigene Agenda durchzusetzen. Wir wollen, dass jeder darüber nachdenkt, wie man mit anderen so zusammenarbeiten kann, dass alle Beteiligten ihre Ziele erreichen können. Dafür muss jeder aber begreifen, dass das Gegenüber Mensch ist, nicht nur Funktionsträger, ein Mensch mit Zielen und Bedürfnissen, so wie ich selbst auch Bedürfnisse und Ziele habe. Wenn das passiert, beginnt Erfolg, verändert sich Kultur und verbessert sich die Zusammenarbeit.

Und wie gut kommen Sie voran bei Ihrem kulturellen Wandel?

Wir sind auf einem sehr guten Weg. Wir haben mit Lisa Maurin eine junge, sehr engagierte Leiterin für kulturelle Transformation, die mit ihrem Team den Wandel vorantreibt und ein Change-Programm aufgesetzt hat, das unsere ganze Transformation bestens unterstützt.

So haben wir zum Beispiel ein „Change & Transformation Leadership Team“ ins Leben gerufen. Das sind mehr als 250 Führungskräfte, die wir in ihrer Entwicklung unterstützen, wenn es zum Beispiel um modernes Führungsverhalten und Outward Mindset geht.

Wir haben zudem eine Enabler Community mit weltweit 135 Mitgliedern, die Lisas Team helfen, den Change voranzutreiben. Wir haben mehr als 130 Sessions mit mehr als 18.000 Teilnehmern durchgeführt, um zu erklären, welche Veränderungen nötig sind, um sie zu coachen und um sie für den Wandel zu gewinnen. Wir haben zehn Trainer für Outward Mindset ausgebildet, die Lehrangebote machen, und es gibt mehr als 500 sogenannte Magenta Champions, die bezüglich des Outward Mindsets als Vorbild fungieren.

Gibt es auch Widerstand bei Ihnen gegenüber den Veränderungen, von Menschen zum Beispiel, die Angst haben, etwas zu verlieren?

Ich war wirklich überrascht, wie viele Menschen von Anfang an offen für die Transformation waren. Aber ja, natürlich gibt es auch andere, die sich Sorgen machen oder noch nicht wirklich an den Wandel glauben. Und diese Gruppe ist sicherlich nicht klein, ich würde sagen, 20 bis 30 Prozent. Diese Leute sind noch nicht vollends überzeugt. Aber genauso gibt es eine etwa gleich große Gruppe, die super engagiert ist, die den Wandel lieben.

Und der Rest?

Die dritte Gruppe schaut erst einmal, wie es läuft. Die sagen: Wenn es gut wird, dann bin ich dabei, und wenn es schlecht läuft, mache ich nicht mit.

Eine solche Gruppe gibt es bei jedem Change-Projekt und das ist voll in Ordnung. Wir setzen deshalb zunächst auf die sehr Engagierten. Wir bieten ihnen Plattformen, um Informationen zu bekommen, um Coachings und Trainings zu erhalten. Wir setzen auf sie, dass sie mit uns den Change vorantreiben.

Übrigens: Auch der Betriebsrat unterstützt mich bei den Veränderungen und auch die Betriebsratsmitglieder nehmen an den Veranstaltungen zum Wandel teil. Ohne sie wäre es auch nicht gegangen.

Und sie waren gegenüber dem Betriebsrat frühzeitig transparent, was die Veränderungen angeht?

Ich war früh gegenüber jedem transparent, gegenüber jedem Mitarbeiter. Jeder sollte verstehen, was zu tun ist. Einigen ging das sogar zu schnell, denn wir haben viele Gremien, die am liebsten nacheinander informiert werden wollen. Wir haben aber einen guten Weg gefunden.

Welche Formate und Instrumente nutzen Sie hinsichtlich Change Communication? Blog? Mailing? Town Hall?

Wir nutzen alles. Gerade am Anfang haben wir viel auf Town Hall-Meetings und Live Streams gesetzt, auch auf persönliche Kommunikation, um zu vermitteln, was unsere Strategie ist.

Unsere Town Halls haben wir zu Beginn Y(Why)-Zones genannt. Wir wollten klar machen, dass die Town Halls eine Gelegenheit sind, um nach dem Warum zu fragen: Warum machen wir das? Warum ist die Transformation nötig? Es sollte ein Format für die Mitarbeiter sein – um ihre Fragen zu beantworten, um zu erklären.

2019 haben wir dann nochmal den Namen geändert in T-Zones. Und T kann für alles stehen. Für T-Systems oder Teamwork beispielsweise. Wir nutzen außerdem intensiv das Enterprise Social Network der Telekom, damit erreichen wir viele Menschen und es schafft Dialog.

Ich persönlich bin ebenfalls sehr aktiv. Eine Zeit lang gab es zum Beispiel mehrmals im Monat Videos von mir, wo ich auf Veränderungen und Fragen eingegangen bin. Ich glaube, dass das für die Deutsche Telekom schon eine Art Revolution war. Einige hatten über 50.000 Zuschauer. Im Vergleich zu Text hat Video nochmal mehr Kraft, kann mehr Emotionen transportieren.

Adel, so viele Themen rund um Digitalisierung werden diskutiert und sind in der Wirtschaftswelt im Fokus: Cloud, Social Media, KI, datenzentrierte Business-Modelle – im Hinblick auf welche Technologie haben Sie die größten Erwartungen, dass sie tatsächlich die Wirtschaft enorm nach vorne bringt?

Es geht vor allem um Daten. Die Datenzentrierung wird für das Geschäft von Unternehmen, aber auch für das öffentliche System zunehmend erfolgskritisch. Denn Daten und ihre Auswertungen erhöhen die Fähigkeit, bessere Entscheidungen zu treffen, sie beschleunigen das Lernen und bilden damit die Grundlage einer effizienten und effektiven Organisation und Unternehmensführung.

Big Data und die Auswertung durch KI sind für Deutschland und Europa ein Riesenthema und sehr wichtig für das weitere Wachstum.

Und wie schlagen sich die deutschen Unternehmen bei diesen Themen?

Betrachtet man die Kernfähigkeiten rund um Themen wie Datenmanagement und Künstliche Intelligenz, ist Deutschland nicht schlecht aufgestellt. Natürlich geht es immer noch besser, gerade wenn wir auf die Möglichkeiten der Skalierung schauen. Aber es geht voran.

Wenn wir den Fokus auf die Grenzen des Datenmanagements richten, also wenn wir von Datensicherheit und Datenschutz reden, dann ist Deutschland in einer hervorragenden Position – sowohl mit Blick auf die deutschen Unternehmen als auch auf das ganze Land. Hierzulande gibt es ein Bewusstsein für das Recht an den eigenen Daten.

Schauen wir jedoch auf einen dritten Aspekt, nämlich die Menge der Daten, auf die es ankommt, um zu lernen und wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle zu etablieren, dann sind wir in Deutschland leider hinterher. Uns fehlen richtig große Datenbanken, um wirkliche Lernsprünge zu machen, um aus Verhaltensmustern beispielsweise schnell zu lernen. In den USA haben AWS von Amazon, Google und Facebook Zugang zu enormen Datenströmen, die ihnen helfen, das Wachstum zu beschleunigen und die den Einsatz von Künstlicher Intelligenz immer weiter verbessern.

Können Sie mir einmal beispielhaft erklären, wie T-Systems Unternehmen oder anderen Kunden im Rahmen der Digitalen Transformation helfen kann?

Nehmen wir einmal „Park & Joy“, eine App von T-Systems für die stressfreie Parkplatzsuche. Das ist ein gutes Beispiel für unsere Ambitionen, Bürgern, Unternehmen oder der öffentlichen Hand zu helfen, mithilfe von Daten gute Entscheidungen zu treffen. Unser Ehrgeiz ist es dabei, anonymisierte Informationen in der Stadt zu sammeln – zu Parkplätzen, zu Bewegungen von Menschen in der Stadt, zu Menschenkonzentrationen, Verkehrsströmen und Ähnlichem –, um so der Stadt zu helfen, den Verkehrsfluss effizient zu managen und den Bürgern Informationen zu geben, um ihr Verhalten anzupassen – um Staus zum Beispiel zu umgehen oder bestimmte Gebiete zu vermeiden.

T-Systems hat das ganze Wissen und die Technologie, um Daten zu sammeln, sie in Datenbanken zu verarbeiten und zu analysieren. Dafür bieten wir zum Beispiel unsere Plattform Data Intelligence Hub als Teil unseres IoT-Business. Wir geben Kunden die Möglichkeit, ihre Daten zu kombinieren und KI diesbezüglich anzuwenden, sodass sie ihre eigenen Daten wirklich verstehen, managen und das Potenzial gewinnbringend nutzen können.

Kann man tendenziell sagen, dass jedes Unternehmen eine Menge Daten hat, aber nicht weiß, wie es sie nutzen soll?

Ich denke, dass so ziemlich jedes Unternehmen auf der Welt mehr Daten hat, als es nutzen kann. Da schließe ich die Telekom mit ein. Jedes Unternehmen hat aber gleichzeitig enorme Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz einzusetzen, um diese Daten zu verarbeiten und für den Geschäftserfolg zu nutzen.

Wenn Sie heute zurückblicken auf die letzten Monate und auf 2019, was haben Sie persönlich vor allem gelernt?

Zuerst habe ich gelernt, dass T-Systems ein unglaubliches Unternehmen ist – was die Fähigkeit zur Veränderung angeht, aber vor allem in Bezug auf Resilienz. T-Systems ist ein resilientes Unternehmen. Ich meine das in einem sehr positiven Sinn.

Ich habe zudem gelernt, geduldiger zu sein, was das Vorantreiben von Veränderungen betrifft, die nötig sind. Aufgrund unserer Größe dauert es eben etwas länger, den Change zu skalieren.

Und ich habe gelernt, wie wichtig wir im Markt für unsere Kunden sind und dass sie gerne bereit sind, uns zu unterstützen, damit wir selbst stetig besser werden.

Ich habe schließlich ebenfalls gelernt, dass nicht alles klappt. Aber daraus lernen wir auch. Wenn etwas nicht funktioniert, stoppen wir es und starten auf Basis der gemachten Erfahrungen etwas Neues. Die vergangenen knapp zwei Jahre sind eine unglaubliche Lernreise für mich gewesen.

 

Vielen Dank für das Gespräch.

 

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Interviewpartner:

Adel Al-Saleh ist seit Januar 2018 im Vorstand der Deutschen Telekom verantwortlich für die Großkundensparte des Konzerns und Chief Executive Officer (CEO) von T-Systems. Davor übernahm er im Dezember 2011 bei Northgate die Position des CEO für die Northgate Information Solutions (NIS) Gruppe.